PIPELINE DE LIDERANÇA

CHARAN, Ram, DROTTER Stephen e NOEL, James. De gestor de grupo a gestor corporativo. In: CHARAN, Ram; DROTTER Stephen; NOEL, James. Pipeline de Liderança: o desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2018, p. 136-151.

De gestor de grupo a gestor corporativo

Essa passagem de liderança envolve uma grande dose de reconhecimento – e de fracasso. Quando novos CEOs são designados, artigos são publicados na mídia especializada, a nomeação é saudada por amigos e colegas, as agendas ficam lotadas rapidamente. No entanto, poucos anos depois, muitos já deixaram a empresa ou estão de saída, e nos últimos tempos a rotatividade aumentou de forma quase inacreditável. Não se trata de pessoas estúpidas. Na verdade, muitos CEOs fracassados eram estrategistas brilhantes e visionários. Entretanto, não tinham as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores profissionais exigidos nesse nível de liderança.

CEOs bem-sucedidos têm uma sólida capacidade de julgamento em relação a questões de pessoal e sua atuação vai a fundo na organização. Ainda que capacidade estratégica, visão e outros fatores sejam habilidades importantes nesse nível de liderança, essas habilidades não salvarão um CEO que não consegue fazer as coisas acontecerem ou sem a capacidade de pôr a pessoa certa no cargo certo.

O que torna tão difícil a transição para gestor corporativo é o fato de que o executivo está gerindo uma empresa em sua totalidade, não um negócio. CEOs prestam contas a vários públicos: conselhos de administração, analistas de mercado, investidores, parceiros, a força de trabalho, acionistas, subordinados diretos, comunidades do entorno e assim por diante. Mais que qualquer outro líder, são observados muito de perto por todos esses públicos.

Também há menos margem para equívocos nesse nível. O preço de cometer erros hoje em dia é muito alto para a maioria dos CEOs: quando não conseguem cumprir as expectativas de lucro por três ou quatro trimestres, costumam ser duramente penalizados. Para algumas pessoas, em particular aquelas que não experimentaram muitos fracassos na vida profissional, isso pode ser um choque.

De gestor de grupo a gestor corporativo | 137

Tornou-se bem mais comum agora profissionais se tornarem CEOs com muita rapidez e sem a experiência adequada. Eles saltaram algumas das passagens de preparação para se tornarem CEOs de sucesso e, com isso, demonstram falta de discernimento diante de questões novas ou condições incertas.

A falta de experiência não está vinculada à idade. Jack Welch, quando foi eleito CEO da GE aos 45 anos, já havia percorrido algumas passagens e experiências rigorosas a fim de se preparar para o cargo. Já John Reed assumiu o Citibank na faixa dos 40 anos e com pouca experiência no setor bancário. Os dois se mantiveram em seus cargos de CEO por cerca de duas décadas, apesar das turbulências, porque eram aprendizes incansáveis.

Ao mesmo tempo, estamos vendo mais CEOs de 45 anos do que nunca. Sobretudo na indústria do conhecimento, as pessoas estão chegando ao topo a uma velocidade sem precedentes, de modo que precisam passar de um nível de liderança para o próximo bem rápido. As empresas pontocom não estão livres dessa regra: jovens brilhantes de 24 anos podem criar empresas pontocom, atrair o melhor pessoal e alardear suas ações, mas acabam prejudicados pela falta de experiência pelas passagens de liderança porque também precisam atender às exigências do mercado financeiro. Chegar lá sem treinamento e experiência suficientes configura um risco muito elevado para a empresa e o indivíduo. Além disso, alguns gestores de negócios contornam o nível de executivo de grupo e passam direto para o de CEO. O nível de executivo de grupo é um ótimo passo intermediário para o topo, reduzindo o salto intelectual e emocional exigido quando se assume a liderança de uma corporação inteira.

Como é possível ver, essa passagem impõe grandes desafios mesmo para executivos altamente bem-sucedidos e talentosos. Vejamos os cinco desafios de liderança mais importantes enfrentados pelos gestores corporativos.

Desafio um: entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis

Em qualquer empresa de capital aberto, a maioria dos CEOs é avaliada por investidores e analistas financeiros. Indicadores são divulgados a cada hora nas bolsas de valores e, a cada trimestre, o mercado financeiro publica expectativas de crescimento do faturamento e dos resultados financeiros. Qualquer frustração das expectativas e na entrega de resultados prejudica a credibilidade do CEO, que é seu ativo mais importante. Os dirigentes da Honeywell, da Boeing e da Amazon experimentaram essa perda de credibilidade ao entrar no século XXI. Para sobreviver, os CEOs precisam aprender a valorizar os resultados de curto e longo prazos, desenvolver a capacidade de equilibrá-los e investir o tempo necessário para alcançar esse equilíbrio.

Essa passagem não acontece da noite para o dia. Na maioria dos casos, pessoas que fazem a transição com sucesso percorreram todas as passagens anteriores do pipeline de liderança. Aprenderam a avaliar dilemas em cada nível. Desenvolveram a capacidade de prever ramificações de longo prazo e ajustar táticas de curto prazo considerando o longo prazo. Com o tempo, consolidaram a postura de ver o quadro mais amplo, lidar com vários públicos e se comunicar. A certa altura, adquiriram a força emocional necessária para tomar decisões difíceis. O seleto clube de CEOs que dirigiram organizações por 20 anos e enfrentaram o desafio do curto e do longo prazo inclui Jack Welch, da GE, Reuben Mark, da Colgate, Chuck Knight, da Emerson, e Andy Grove, da Intel.

Desafio dois: definir o rumo da empresa

Para entender a dimensão desse desafio, imagine tentar manter uma empresa estável em uma área geologicamente volátil. Com as placas tectônicas se movimentando com frequência, é preciso ter conhecimentos e instinto para manter a empresa em terreno sólido. Visão, perspicácia estratégica e experiência na definição de posicionamento são, todas, habilidades cruciais. Esse desafio tem assustado muitos CEOs apesar do amplo uso de consultorias caras. O gestor corporativo precisa decidir para onde levar a empresa, quais são suas premissas sobre o setor ou o campo em transformação, quais receitas ou modelos de negócios darão lucro e quais padrões competitivos seguir. Sem dúvida, os CEOs de empresas como Sears, Sprint, Motorola e IBM se viram diante desse desafio de posicionamento. Enfrentá-lo exige mais que uma declaração de visão. Muitas empresas possuem essas declarações e as penduram na parede, mas a maioria é tão ampla e difusa que se torna vazia. Como um teste, colete as declarações de 50 empresas. Você me constatará que são bem semelhantes. O desafio real para o CEO é produzir uma definição concreta de aonde a empresa quer chegar. No mínimo, isso exige que ele exiba uma coragem real – como a exibida pelos CEOs que reinventaram a Intel e estimularam a volta da Compaq.

Em um sentido bem real, essa passagem de liderança requer que os CEOs valorizem tarefas que nunca realizaram antes, o que pode ser assustador. Mais de um CEO nos contou que essa foi a primeira vez que sentiram falta de confiança na capacidade de definir o rumo estratégico. A valorização da tomada de riscos, do pensamento profundo e das complexidades nesse nível é crucial para o sucesso dos CEOs.

Desafio três: moldar as habilidades interpessoais

Toda empresa é uma organização social. Quando duas ou mais pessoas trabalham juntas, sempre desenvolvem relacionamentos, sejam eles positivos ou negativos. Gerir os relacionamentos sociais, bem como o ambiente onde evoluem, é uma responsabilidade essencial do CEO. Concentrar-se nessas questões culturais ao mesmo tempo que cuida dos negócios frios representa certo malabarismo com o qual nem todo CEO consegue lidar.

Mais do que nunca, os CEOs precisam motivar as pessoas, liberando essa energia em todos os níveis, em particular no mais baixo, onde acontece a ação. Por exemplo, o CEO da Electronic Data Systems (EDS) enviava e-mails regulares para 145 mil funcionários ao redor do mundo informando-os sobre êxitos e fracassos e mantendo-os “pessoalmente” cientes dos eventos que impactavam a empresa e seus empregos. Os funcionários, por sua vez, respondiam com feedback e perguntas difíceis ao CEO. Aquela era uma tarefa que o CEO não delegava, mas assumia como sua responsabilidade, e com isso estabeleceu um vínculo com o pessoal. Comunicar-se de forma a motivar grupos amplos e diversificados de funcionários é uma habilidade que os CEOs precisam aprender a valorizar e dominar.

Nenhuma empresa é capaz de prosperar sem as pessoas certas nos cargos certos, sobretudo em uma época em que alguém altamente qualificado pode ver seus conhecimentos se tornarem obsoletos em um piscar de olhos (ou mudança de tecnologia). Selecionar as pessoas certas e cuidar para que continuem aprimorando suas habilidades e seus conhecimentos é uma responsabilidade que, em última análise, recai sobre o CEO. Enquanto os outros me cuidam dos aspectos técnicos da seleção e do desenvolvimento, o CEO precisa desencadear, preservar e gerir o processo. Ele deve sempre fazer perguntas como:

• Somos bons em selecionar as pessoas certas?

• Somos francos em oferecer o feedback adequado?

• Estamos dispostos a eliminar as divergências entre cargos e pessoas com rapidez?

• Estamos atentos para reter as pessoas de alto desempenho, ajudá-las a avançar rapidamente, recompensá-las de forma apropriada e oferecer oportunidades de testarem a si mesmas?

Desafio quatro: manter uma vantagem na execução

Ao contrário da crença popular, os CEOs não precisam ser magos da estratégia ou visionários brilhantes para terem sucesso. Mas devem garantir a realização do trabalho. CEOs indecisos ou que não cumprem os compromissos prejudicam suas organizações e acabam sendo convidados pelos conselhos de administração a deixar as empresas.

A execução é mais crítica para os CEOs agora do que no passado. Quase todos os setores estão mais competitivos por causa do mercado global e do comércio eletrônico. A tecnologia da informação empoderou os clientes, tornando ainda mais importante que as organizações não tentem vender gato por lebre. Assim, é preciso que o CEO entregue mais do que apenas papo de vendedor. Em outros níveis de liderança, ele pode ter conseguido se sair bem mesmo com falhas de execução. Nesse nível, porém, as falhas acabam com um CEO.

Valorizar a execução nem sempre é fácil para os CEOs. Ocupar-se com os detalhes essenciais da realização do trabalho não é o aspecto mais glamouroso do cargo. Os melhores CEOs, porém, reconhecem que é aí que está o benefício para eles enquanto líderes empresariais e para suas organizações. Aqueles que mantêm uma vantagem na execução costumam se fazer as seguintes perguntas:

• Como está o meu desempenho? Para responder positivamente a essa pergunta, os CEOs desenvolvem previsões de desempenho para os próximos oito trimestres (não apenas os quatro usuais). Desde cedo, pensam em mudanças voltadas para o desempenho que talvez precisem implementar lá na frente.

• Eu sei o que está acontecendo? A execução requer as últimas informações das fontes mais importantes. Os CEOs devem ter canais de comunicação diretos com os clientes e os funcionários da linha de frente e se manter bem informados em relação ao desempenho da empresa e dos mercados. Sam Walton, por exemplo, instituiu a prática diária de visitar lojas, certificando-se de estar sempre perto de onde ocorria a ação. Bill Marriott visita hotéis como parte de sua rotina regular, percorrendo mais de 300 unidades em um ano. Ele aprendeu a identificar com rapidez se as coisas estão indo bem ou mal. Os CEOs também precisam estar sempre cientes se seus subordinados diretos estão cumprindo seus compromissos. E o mais importante: devem dar atenção às suas observações sobre o desempenho da empresa e agir com base nelas.

• As pessoas estão me dando más notícias? Em algumas organizações, as pessoas temem dar notícias ruins ao CEO. Em outras, eles não estão dispostos a ouvi-las e ficam buscando desculpas para cada relato negativo. Os CEOs não conseguirão executar corretamente se deixarem que as más notícias evoluam para uma crise. Quando estiverem dispostos a agir, será tarde demais.

• O conselho de administração está desempenhando seu papel? Se a atuação do conselho se limitar a fazer exigências burocráticas, vai prejudicar a capacidade do CEO de obter resultados. Quando o conselho responsabiliza o CEO e seus subordinados diretos e pede informações sobre o planejamento de sucessão e os mercados da empresa, está aumentando a capacidade de execução do CEO.

• Minha equipe é produtiva e motivada? Quando a equipe de um CEO é desunida e inconsistente, isso costuma ser um sinal de que o CEO está em dificuldades. Quando a equipe não consegue atingir o consenso e alcançar uma meta relativamente simples, é provável que o CEO enfrente problemas para produzir resultados aceitáveis.

Para concluir com sucesso essa passagem de liderança, os CEOs devem mudar suas habilidades, gerenciamento de tempo e valores profissionais na direção da execução. Isso significa que precisam desenvolver um apetite insaciável pela realização e pelos resultados; entender profundamente o negócio, adquirindo uma noção quase instintiva de como a empresa ganha dinheiro; e dedicar muito de seu tempo a avaliar se a organização está funcionando em seu potencial pleno. Significa que devem ter a capacidade de converter aprendizado em prática, identificando as melhores ideias e traduzindo-as em ferramentas e programas que beneficiem a organização.

Desafio cinco: gerir a empresa em um contexto global

Nenhuma empresa consegue sobreviver sem prestar atenção ao mundo a seu redor. Da mesma forma que toda organização tira algo da sociedade, ela também precisa retribuir. As organizações devem estar conscientes e ser ativas em solucionar os problemas globais com os quais deparam. Precisam prestar atenção e se posicionar sobre questões relativas ao meio ambiente, à segurança e à saúde. Ford e Du Pont, por exemplo, assumiram uma posição de liderança firme no Movimento Verde. Todo CEO precisa conhecer seus grupos de interesse ou stakeholders, sejam eles de ambientalistas ou outros grupos especiais.

Muitos CEOs assumem seus cargos sem ter conhecimento ou experiência nessas áreas. Talvez nunca tenham pensado muito sobre como sua organização está impactando o aquecimento global ou se de algum modo ela prejudica a economia de um país em desenvolvimento. Na verdade, muitos CEOs nos contaram que não sabem como lidar com vários grupos comunitários cujos modus operandi e bases de poder são diferentes dos seus. A experiência de liderar a empresa em um contexto global mais amplo é estranha para eles. No entanto, para fazer uma transição eficaz para esse nível de liderança, os CEOs precisam adaptar sua mentalidade e seus valores a esse contexto mais amplo.

Uma importante mudança de valores

Dados os cinco grandes desafios enfrentados pelos CEOs ao fazer essa transição de liderança, é necessário que adaptem seus valores de forma compatível. Como sugerimos, a liderança corporativa demanda um sistema de crenças bem diferente de outros níveis de liderança. Embora tenhamos discutido alguns dos valores que se revelam úteis aos CEOs, gostaríamos de enfocar aqui as maiores mudanças de valores que devem acontecer.

Até esse ponto, a maioria dos gestores aprendeu a valorizar resultados operacionais de curto e médio prazos e realizações regulares e mensuráveis. Ainda que reconheçam a necessidade de haver planejamento e metas de longo prazo, caso tenham navegado com sucesso por níveis de liderança anteriores, muitas vezes eles acham difícil aceitar o ritmo em que os resultados empresariais aparecem. Uma mudança cultural ou um novo programa de qualidade, por exemplo, pode levar um longo tempo até ser plenamente implementado. Para gestores que construíram suas carreiras obtendo resultados mais rápido e com maior eficácia do que os colegas, valorizar resultados lentos, evolutivos, talvez seja um desafio. Desistir de programas de ciclos me longos (como aqueles baseados na qualidade) antes de estarem totalmente implementados e produzindo resultados mensuráveis é uma falha comum dos CEOs.

De modo semelhante, muitos CEOs têm dificuldade em valorizar apenas três ou quatro objetivos-chave. Gestores de negócios e até executivos de grupo costumam ter listas longas de metas. Eles obtêm satisfação em concluir um item após outro. O gestor corporativo, porém, deve buscar satisfação em uma lista curta de iniciativas com ciclos de tempo longos. Mudar a identidade da marca, por exemplo, pode levar anos. Em um sentido bem real, a mudança de valores se dá com a transição da satisfação imediata para o progresso sustentado. Os gestores corporativos reconhecem que os objetivos mais ambiciosos e significativos levam tempo para serem alcançados, e aprendem a trabalhar sem a satisfação imediata que caracteriza outros níveis de liderança a favor do progresso lento, porém seguro, rumo a um grande sucesso. O paradoxo é que, lado a lado com a necessidade de paciência, está a de atingir metas trimestrais. Os CEOs resolvem esse paradoxo aprendendo a fazer com que determinadas ações ocorram rapidamente e outras mais devagar, e se certificam de não confundir as duas (realizando devagar o que precisa ser feito rápido, por exemplo). Encontrar o equilíbrio entre o curto e longo prazos e executá-lo é o que faz o sucesso dos CEOs.

Outra mudança de valores problemática envolve dar ouvidos aos conselhos de administração. Para pessoas acostumadas a gerir o próprio negócio, esse valor pode ser um obstáculo. No passado, os gestores podem ter recebido conselhos de colegas, coaches ou chefes, mas os conselhos de administração são diferentes. As opiniões dos membros do conselho podem parecer superficiais ou menos informadas do que a perspectiva de alguém que está dentro da empresa. Além disso, os membros do conselho às vezes fornecem orientações conflitantes, e alguns CEOs desvalorizarão seus conselhos apenas por se sentirem perplexos com eles. Constatamos, porém, que gestores corporativos que se mostram abertos aos conselhos de administração e fazem um esforço para escutá-los e aprender com eles acabam beneficiando seu processo de tomada de decisões. Se o conselho de administração é incapaz de fornecer orientações informadas, cabe ao CEO instruí-lo até que se torne capaz de fazê-lo.

Por fim, os melhores CEOs passam a valorizar o hábito de fazer perguntas e ouvir um amplo espectro de pessoas. Esse é quase um valor anti-intuitivo, dado o poder que advém do cargo de CEO e o ego necessário para obtê-lo. Na verdade, uma porcentagem significativa de CEOs ascendeu de um nível de liderança ao próximo graças a seu estilo forte, agressivo e sua capacidade de exercer o poder. O poder, porém, torna-se problemático quando os gestores corporativos não exercitam a moderação. Ainda que os CEOs possuam o poder supremo do cargo, os verdadeiros líderes nesse nível não contam exclusivamente com isso para que o trabalho seja feito. Eles reconhecem que a influência é capaz de fazer as coisas serem realizadas com energia e inovação, não apenas com obediência relutante. Gestores corporativos influentes compartilham sua visão com uma variedade de pessoas a fim de conquistar seu interesse e motivá-las a ter bom desempenho.

O CEO ditatorial, motivado pelo ego, tende a perguntar pouco e a não ouvir as respostas. Valoriza sua opinião acima de todas as outras e, dessa forma, ignora ideias e perspectivas contrárias às suas. Embora a maioria dos CEOs não se enquadre no estereótipo ditatorial, muitos não valorizam a diversidade de perspectivas. É comum que um CEO confie em um assessor de confiança em vez de solicitar uma variedade maior de opiniões e ideias.

Sinais de que um CEO está tendo dificuldades

O sinal mais óbvio é uma espiral financeira descendente que ocorre sob os olhos do novo CEO. Embora uma crise financeira possa não ser causada especificamente pelas dificuldades de um gestor corporativo em transição de liderança, sua reação (ou a ausência dela) à crise pode sinalizar problemas de transição. Em muitos casos, porém, os sinais são um pouco mais sutis. Os quatro comportamentos e atitudes a seguir indicam que essa passagem está criando dificuldades para um CEO:

Não saber como a empresa realiza o trabalho. Isso nos traz de volta ao desafio quatro: manter uma vantagem na execução. Às vezes novos CEOs não entendem como a empresa funciona. Tanto nas conversas quanto por suas ações, demonstram não saber o que é necessário para pôr as pessoas certas nos cargos certos ou implementar um novo programa ou política. Eles não entendem como usar sua influência para acionar as alavancas certas a fim de superar a inércia ou derrubar outros obstáculos para obter resultados. Não estão interessados em aprender como a empresa executa, ou estão satisfeitas com seus falsos pressupostos. Qualquer que seja o caso, eles fazem pouco ou nenhum esforço para examinar as operações em todos os negócios, ouvir as pessoas em todos os níveis e obter a visão dos clientes sobre os serviços/produtos e sua qualidade.

Sinais de desinteresse por essas questões são um tanto sutis. Os mais visíveis são os financeiros, e a deterioração dos lucros indica que um CEO está se aproximando da beira do abismo. Conhecemos ao menos quatro CEOs que não tinham a menor ideia de como suas empresas executavam, o que resultou em um prejuízo de ao menos 1 bilhão de dólares em cada caso. Quando um novo CEO é pego de surpresa por lacunas em seu conhecimento operacional, em geral é um sinal de que ele não sabe como as coisas são feitas.

Ainda que o CEO de uma empresa com menos de 200 funcionários possa entender a execução da empresa se já estiver nela há alguns anos, em uma companhia maior, uma organização em rápido crescimento ou uma empresa em um setor complexo, a curva de aprendizagem é mais brusca. Um CEO que se isola de uma série de pessoas e informações ou deixa a execução para os outros não está fazendo essa transição de liderança.

A maior parte do tempo do CEO é dedicada a relacionamentos externos. Não estamos dizendo que relações com clientes, reuniões governamentais, eventos comunitários ou festas de celebridades não sejam importantes. Parte do papel do CEO é interagir com grupos externos e projetar uma imagem pública positiva de si mesmo e da empresa. No entanto, esse é um papel sedutor que faz alguns CEOs perderem de vista as responsabilidades de liderança mais amplas nesse nível. Em outras palavras, eles deixam de ver que não há ninguém “cuidando da loja”. Os CEOs devem distribuir seu tempo de forma equilibrada entre questões externas e internas. Se a balança pende para um dos lados – e em geral é o lado de fora –, algo está errado. CEOs que acabam se envolvendo em desempenhar um papel em vez de gerir de verdade costumam levar a empresa (e a si mesmos) para o buraco.

O CEO não está dedicando tempo suficiente às questões culturais da empresa. Esse comportamento remete ao desafio três: moldar o lado cultural da empresa. As questões de gestão de pessoal podem ser terrivelmente complexas da perspectiva de um CEO, e alguns gestores corporativos acham mais fácil lidar com questões relacionadas a produtos. Por exemplo, CEOs estão incumbidos do pipeline de liderança e, se não mostram nenhum interesse em selecionar e desenvolver lideranças em todos os níveis, eis um sinal seguro de que o lado cultural da empresa não está recebendo a devida atenção. De forma semelhante, algumas pessoas assumem cargos de CEO e logo nomeiam sua “patota” para cargos-chave. Embora um executivo principal tenha direito de selecionar uma equipe de pessoas que conheça e nas quais confie, qualquer forma de nepotismo corporativo envia a mensagem errada para a organização. Desmotiva os bons funcionários e encoraja respostas acríticas aos superiores em vez do diálogo honesto. Os CEOs devem criar um processo e requisitos para cargos-chave; se não o fazem, estão demonstrando aversão pelas questões culturais.

Os membros do conselho de administração vivem fazendo as mesmas perguntas. Quando os resultados estão abaixo das expectativas e os acionistas resolvem observar mais de perto uma empresa, os membros do conselho de administração sentem a pressão e começam a fazer perguntas difíceis ao CEO. Se ele não as estiver respondendo de forma satisfatória e as mesmas perguntas estiverem sendo repetidas em diversas reuniões do conselho, é sinal de problemas. Ainda que os conselhos de administração não exibam mais a postura passiva que era comum no passado, raramente são antagônicos. Um relacionamento desarmônico com o conselho de administração muitas vezes significa que o executivo principal carece de uma habilidade de CEO importante ou não possui valores adequados para esse cargo de liderança.

Desenvolvimento do CEO: não é permitido pular níveis

Existem muitos caminhos até a posição de executivo principal, mas todos deveriam permitir aos gestores fazer transições de liderança em cada nível. Pessoas que se tornam gestores corporativos tendo saltado níveis ficam sobrecarregadas por uma lacuna em sua experiência de liderança. Poderão nunca aprender a valorizar o sucesso de outros gestores ou nunca se tornar me profundos/proficientes na gestão de mais de um negócio. Todas as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores aprendidos em níveis anteriores têm um efeito cumulativo que facilita a transição de gestor de grupo para gestor corporativo.

O caminho de desenvolvimento ideal para futuros CEOs começa cedo em suas carreiras, com uma diversidade de experiências funcionais em torno das competências centrais do negócio. Muitos CEOs ainda trabalham sob um viés funcional, tendo saltado essa transição no início. Com o avanço de suas carreiras, deveriam ocupar pelo menos um cargo internacional, bem como uma sequência de cargos com responsabilidade cada vez maior sobre lucros e perdas em diferentes setores da empresa. Desenvolver negócios diferentes é fundamental, e o ideal é que incluam uma startup, bem como uma recuperação de empresa. Por todo o caminho, essas pessoas deveriam receber coaching e feedback formal e informal como parte do processo de aprendizagem.

Uma das chaves para o desenvolvimento de gestores de grupo para gestores corporativos é fazê-los dirigir um grupo diferente – seja no posicionamento de mercado, no produto ou nos clientes – daquilo com que estão acostumados. Eles precisam aprender a lidar com um modelo de negócios novo. Trata-se de uma boa preparação para o cargo de CEO, porque gerir a empresa é bem mais desafiador do que compreender um modelo de negócios novo. E, se não conseguirem dominar novos modelos de negócios, não dominarão seu papel como líderes corporativos.

Outro passo no desenvolvimento é atribuir-lhes um cargo de apoio com responsabilidades por toda a empresa. É esperado que executivos operacionais rejeitem essa atribuição. “Não sou um sujeito de apoio”, costumam dizer com desdém. E quanto mais desdenhosos soam, mais precisam da experiência. Pesquisas, análises profundas, planejamento de longo prazo e avaliações são necessários ao sucesso do CEO, e os cargos de apoio podem oferecer oportunidades de desenvolver essas habilidades. Além disso, darão uma ideia desse trabalho e ajudarão a valorizar e empregar o pessoal de apoio com mais eficácia quando estiverem gerindo a empresa.

Outra boa ideia é expor executivos de grupo e até gestores de negócios ao conselho de administração e aos analistas do mercado financeiro. Expor significa mais do que permitir que assistam a uma reunião. O ideal é que recebam projetos reais e tenham de entregar resultados para entender como os conselhos de administração e os analistas trabalham. Em meados da década de 1990, por exemplo, Jack Welch começou a expor seus gestores a analistas financeiros, e essa prática ajudou a desenvolver a confiança do mercado nos genes de liderança da GE, em particular no tocante a questões de sucessão. Ao mesmo tempo, os líderes da GE tiveram insights sobre o que o mercado financeiro espera.

É claro que os CEOs podem se desenvolver no cargo e os melhores estão abertos a oportunidades de desenvolvimento. Eles participam de fóruns e redes onde trocam ideias sobre as melhores práticas com outros executivos e, além disso, fazem um esforço para marcar encontros com acadêmicos e outros líderes intelectuais, além de assistir a palestras. Também leem muito e permanecem informados sobre tendências sociais, econômicas e empresariais.

Talvez o melhor método de desenvolvimento para os CEOs seja dispor de um coach ou algum outro “colega” que possa fornecer feedback. Em uma situação ideal, os conselhos de administração desempenhariam esse papel. Em alguns casos, um membro específico do conselho pode assumir essa atribuição de coaching e orientar os novos CEOs enquanto eles aprendem os segredos do ofício.

Ainda que nenhum curso ou método de treinamento específico prepare gestores para se tornarem CEOs, uma variedade de experiências, coaching e feedback ao longo do caminho e a disposição a ouvir e aprender contribuem muito para preparar pessoas para esse cargo de liderança desafiador.

Não coloque um CEO no caminho do fracasso

As organizações às vezes escolhem CEOs com base em sua inteligência ou suas capacidades estratégicas. Por esses motivos, muitos consultores estão sendo promovidos a altos cargos operacionais e até de CEOs. Constatamos, porém, que os consultores costumam não se sair bem no cargo porque deixaram de percorrer todas as passagens de liderar pessoas.

Liderar uma empresa requer inteligência, mas não é um exercício de lógica. O cargo não se resume a fazer apresentações incríveis no PowerPoint para o conselho de administração. Envolve assegurar a boa execução, escolher as pessoas certas, valorizar os resultados da empresa e desenvolver relacionamentos dentro e fora da organização. CEOs que não tenham habilidade nessas tarefas – que não fazem ideia de como selecionar e cultivar líderes ou desenvolver relacionamentos em todas as direções – provavelmente fracassarão, por maior que seja sua capacidade de mapear a estratégia.

Em geral, consultores saltaram passagens, e o resultado é, muitas vezes, a ausência de compreensão e habilidade nos requisitos de trabalho nos níveis médio e inferior. Com frequência também enfrentam dificuldade em motivar funcionários de primeiro nível, integrar divisões distintas, oferecer coaching, saber quais perguntas fazer e aceitar conselhos das funções de apoio.

Para garantir o sucesso de um CEO, as organizações precisam apenas se assegurar de que esse indivíduo tenha navegado com sucesso pelas passagens mais críticas do pipeline de liderança.

Perguntas frequentes

P. Quanto tempo novos gestores corporativos levam para ter domínio completo do cargo?

R. A transição é árdua porque o cargo é complexo. Segundo nossa melhor estimativa, são necessários dois anos para se adaptar à altitude, reunir a equipe certa e desenvolver uma estratégia na qual eles acreditem e que possam vender à organização. Levará mais tempo, talvez três ou quatro anos, se a empresa estiver em dificuldades. A prática atual de avaliar novos gestores corporativos apenas com base nos lucros trimestrais e destituí-los após 18 meses não considera as realidades da transição. Quanto maiores os problemas da empresa, mais míope é esse cronograma.

P. Existem duas ou três características-chave que possamos usar para selecionar um gestor corporativo?

R. Gostaríamos que fosse fácil assim. Não é raro ter 15 a 20 resultados importantes que precisam ser alcançados no primeiro ano. São necessários de 20 a 30 atributos entre experiência, habilidades e características pessoais. Não há atalhos. Preparar futuros gestores corporativos é um processo longo e calculado. Selecioná-los exige uma avaliação completa por várias pessoas. Concentrar-se em duas ou três características é um erro que vimos conselhos de administração cometerem com frequência. Ter uma visão ampla do trabalho a ser feito e das habilidades, experiências e características pessoais requeridas constitui a melhor oportunidade para o sucesso. Dito isso, três características se destacam: (1) um senso de propósito que transcende os números, (2) um plano claro e (3) a capacidade de comunicar o propósito e o plano a grandes grupos de pessoas que o CEO nunca verá.

P. Como devo imaginar minha carreira em relação a esse pipeline de liderança se não pretendo me tornar CEO?

R. Pouquíssimas pessoas têm a chance de navegar pelo pipeline inteiro, e a maioria não quer se tornar CEO. A melhor forma de imaginar sua carreira e o pipeline de liderança é se concentrar em uma passagem de cada vez. Se a passagem para que você está designado fornece recompensas e desafios suficientes em relação às suas habilidades, não busque a próxima passagem enquanto não entender totalmente o que será esperado de você. Evite passar o final de sua carreira fazendo um trabalho de que não gosta só porque lhe ofereceu mais status, dinheiro ou poder. Uma boa combinação entre desafio e habilidades é a melhor oportunidade de felicidade, bem como de sucesso no emprego.

Observações

• Gestores corporativos não são tão poderosos quanto os funcionários da empresa ou aqueles que estão fora dela acreditam. Na verdade, não é raro que estratégias, ordens ou desejos do CEO sejam ignorados nos níveis inferiores. Não se trata necessariamente de conduta maldosa ou negligência inocente; só que é difícil qualquer plano ou ordem ser cumprido por todos os níveis da empresa. A distorção da mensagem é rápida. Cada nível interpreta a estratégia de seu ponto de observação, de modo que ideias importantes se perdem. Ações de apoio necessárias à implementação – como recursos adicionais, treinamento ou remoção de obstáculos – podem não ser realizadas. Um CEO não pode fazer tudo sozinho. É preciso uma equipe e a vontade de executar em cada nível na organização. A maioria dos CEOs seria mais poderosa se prestasse atenção ao que de fato acontece em cada nível e dedicasse mais tempo a convencer todos a aceitarem a agenda.

• O gestor corporativo é o maior beneficiário de um pipeline de liderança cheio e fluindo. Preencher altos cargos executivos com rapidez e confiança é possível se os líderes em cada nível fizerem a transição correta, desenvolverem as habilidades certas, adotarem os valores profissionais adequados e trabalharem com o horizonte de tempo apropriado. Um pipeline de liderança cheio e fluindo também permite um desempenho excepcional. Observamos muitos gestores corporativos que se recusam a dedicar o tempo necessário a acertar o pipeline de liderança por causa da falta dos valores profissionais corretos. Eles preferem dedicar tempo e energia a eventos externos mais glamourosos do que ao capital humano do negócio. Os gestores corporativos que dedicam tempo a essa atividade veem benefícios rapidamente, sem exceção. Aqueles que não o fazem ficam se perguntando por que a empresa não está se saindo melhor.

• Avaliar o pessoal corporativo com base em critérios antigos causa grandes transtornos aos novos CEOs. Gestores corporativos sofrem quando seu diretor de recursos humanos não sabe avaliar os talentos, quando o diretor financeiro não é estratégico, quando o diretor de tecnologia da informação é um tecnólogo, não um homem de negócios, e assim por diante. Escolher os chefes corretos para o quadro administrativo torna a vida bem mais agradável e o sucesso mais provável para o CEO e para a empresa. Gestores corporativos decididos a ganhar vantagem competitiva mediante uma nova ênfase na inovação para acelerar o crescimento, para ingressar em um negócio novo ou para fazer uma grande mudança cultural precisam examinar bem seus diretores e se certificar de que estão à altura das novas exigências. O fato de terem servido bem ao antecessor não significa que servirão bem ao seu sucessor em um novo jogo. Além de habilidades diferentes, os novos gestores corporativos talvez também queiram um tipo de relacionamento diferente – com mais iniciativa ou mais disposição a desafiar sua forma de pensar.

• Não tratar os problemas de desempenho com a devida rapidez é a razão número um do fracasso de gestores corporativos. Mesmo aqueles mais rigorosos têm dificuldades em lidar rapidamente com subordinados diretos que não entregam os resultados esperados ou desempenham suas atividades de modo inadequado. O fraco desempenho costuma estar visível a qualquer um que se dê ao trabalho de observar e é evidente para os outros subordinados diretos. O trabalho de equipe é prejudicado, a motivação diminui e a capacidade do gestor corporativo é questionada. Quanto mais perdura essa situação, pior é para o gestor corporativo. Os CEOs precisam instituir um ambiente de comunicação aberto e honesto, com feedback frequente e franco, de preferência mensal. Seus subordinados devem se sentir livres para questionar o modo como os problemas, em particular os de desempenho, são – ou não – solucionados.