EMPATIA ASSERTIVA

SCOTT, Kim. Feedback: Ideias para receber, dar e incentivar elogios e críticas. In SCOTT, Kim. Empatia Assertiva: como ser um líder incisivo sem perder a humanidade. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021, p. 127-170.

FEEDBACK

Ideias para receber, dar e incentivar elogios e críticas

NO CAPÍTULO 2, DESCREVI como relacionamentos Radicalmente Sinceros promovem a confiança que lhe possibilitará dar um feedback melhor e como dar um feedback melhor, por sua vez, o ajudará a desenvolver relacionamentos Radicalmente Sinceros com seu pessoal. Dar feedback é o fator mais básico da gestão, mas a maioria das pessoas fica extremamente incomodada com essa parte do trabalho. Apresentarei aqui ferramentas e técnicas específicas para facilitar seu trabalho de criar uma cultura de feedback na equipe.

Para desenvolver uma cultura de feedback Radicalmente Sincera, você precisa receber, dar e incentivar tanto elogios como críticas. Veja a seguir uma tabela simples que bolei para ajudá-lo a atingir o equilíbrio.

PEÇA UM FEEDBACK IMPROVISADO Aceite o desconforto

UMA DAS MAIORES lições que aprendi sobre criar uma cultura de feedback foi observando a discussão entre Larry Page e Matt Cutts que descrevi na introdução. Antes de Larry criticar a proposta de Matt, ele o incentivou a desafiá-lo, sorrindo de um jeito encorajador quando Matt começou a se exaltar. Larry em momento algum disse "Não se deixe levar pelas emoções". Quanto mais intensa ficava a crítica de Matt, mais o sorriso de Larry se alargava. Como promover um ambiente onde esse tipo de coisa acontece no dia a dia? O que você pode fazer para receber críticas de sua equipe?

Não costuma ser muito fácil fazer isso, porque, quando você é o chefe, as pessoas preferem evitar criticá-lo ou dizer o que realmente pensam (pelo menos não na sua frente). Ao assumir o cargo, você herda um monte de pressupostos que não têm nada a ver com quem você realmente é. O cargo geralmente muda a impressão das pessoas sobre você de uma forma que pode ser desconcertante. Por exemplo, eu tenho 1,52 metro de altura, sou loira e falo com um sotaque meio caipira, do sul dos Estados Unidos. Passei a vida inteira combatendo o estereótipo da "loira burra". Então, quando fui promovida à chefia e uma mulher me disse que eu era intimidadora, achei que ela estivesse brincando. Depois ouvi por acaso outra pessoa dizendo que sou alta... isso apesar de um colega da equipe ter nada menos que 43 centímetros a mais do que eu.

Não pense que só porque você é legal ou porque costumava almoçar todos os dias com as pessoas que passou a gerenciar, elas não irão vê-lo com outros olhos depois de você assumir a chefia ou confiarão automaticamente em você. Dê uma olhada nas seguintes definições pitorescas de "chefe": "Chefes são como nuvens: quando desaparecerem, o dia fica lindo" ou "Chefe: forma de tratamento irônica usada por subordinados insolentes e que, apesar de ostensivamente respeitosa, na verdade implica que as pessoas não têm um pingo de respeito por você". De certa maneira, você estará combatendo preconceitos a partir do instante em que se tornar chefe. E a autoridade que acompanha o cargo tem o potencial de trazer à tona alguns de seus piores impulsos, de modo que as pessoas podem nem estar sendo injustas com você!

É por isso que, quando você assumir a chefia, é importante fazer de tudo para conquistar a confiança dos membros de sua equipe. É natural querer ter o respeito deles. Só que se preocupar demais com o respeito pode ser um tiro no próprio pé, porque você tenderá a ficar mais na defensiva quando criticado. Se, de outro lado, você souber ouvir críticas e reagir bem a elas, tanto a confiança como o respeito virão.

Aqui vão algumas dicas e técnicas que costumam ajudar a manter o diálogo fluindo.

Você é a exceção à regra de "só criticar em particular". Michelle Peluso, CEO da Gilt Groupe, explicou os benefícios de criticar a si mesma em público. Em uma entrevista para o New York Times, ela disse: "Sempre adotei uma abordagem um pouco diferente das avaliações de 360 graus. Revelo os resultados da avaliação a todas as pessoas da equipe executiva e faço questão de começar com a minha: 'Sou boa nisso e não estou indo bem naquilo'. Chego a dizer à empresa inteira: 'É neste e naquele ponto que precisarei da ajuda de vocês'. Com isso, as pessoas se sentem um pouco mais seguras para fazer o mesmo, e aumento minhas chances de conquistar a confiança delas."

Assim que eu descobria quem de minha equipe ficava mais à vontade me criticando, pedia que a pessoa me criticasse na frente dos outros em uma reunião da equipe ou em um encontro com toda a empresa. Em geral a pessoa relutava no início e dizia: "Mas e toda aquela história de só criticar em particular?" Essa regra, porém, não se aplica ao chefe. Quando você encoraja as pessoas a criticá-lo em público, tem a chance de mostrar que você, de fato, recebe críticas de braços abertos. Você também dá o exemplo para a equipe como um todo: "Cada um de nós deve receber de braços abertos críticas que nos ajudem a fazer um trabalho melhor." Quanto maior for a equipe, maiores serão os benefícios de reagir bem às críticas recebidas em público.

Além disso, quanto maior for sua equipe, mais difícil será para as pessoas serem incluídas em sua agenda. Se você for responsável por uma equipe de mais de sessenta pessoas e obrigá-las a esperar a chance de ter um momento em particular com você para poder lhe dar um feedback negativo, você provavelmente nunca ouvirá crítica alguma. As críticas em público também têm um benefício adicional: poupam você do inconveniente de ter de ouvir a mesma coisa repetidas vezes.

Muitos gestores temem que uma crítica em público possa prejudicar sua autoridade. É natural querer reprimir a dissidência, mas saber reagir bem a críticas em público pode formar as bases de sua credibilidade como líder forte e ajudá-lo a criar uma cultura de feedback em sua equipe.

Tenha uma pergunta padrão para convidar às críticas. Quando você é o chefe, é constrangedor pedir que seus subordinados diretos lhe digam abertamente o que estão achando de seu desempenho... e pode ser ainda mais para eles do que para você. Para ajudar, passei a usar uma pergunta padrão sugerida por Fred Kofman, autor de Consciência nos Negócios e meu coach no Google: "Tem alguma coisa que eu poderia fazer ou deixar de fazer para facilitar seu trabalho comigo?" Você não precisa usar exatamente essas palavras. Elabore a pergunta do jeito que lhe parecer mais natural. A ideia é usá-la para dar início ao diálogo.

Aceite o desconforto. A maioria das pessoas começará respondendo a sua pergunta com algo como: "Ah, está tudo certo, obrigado por perguntar", esperando que a resposta possa pôr um fim à conversa. Elas provavelmente foram pegas de surpresa e receberam a pergunta com desconfiança. É natural se deixar contaminar pelo constrangimento das pessoas e cair na tentação de simplesmente tranquilizá-las e concluir a questão dizendo, por exemplo: "Ótimo! Bom saber." Não faça isso. É vital se preparar para esse cenário e insistir no diálogo até receber uma resposta autêntica.

Uma boa técnica é contar até dez antes de dizer qualquer coisa, forçando a pessoa a enfrentar o silêncio. A ideia não é submetê-la a um tipo de bullying, mas insistir em um diálogo sincero, fazendo com que seja mais difícil para ela ficar em silêncio do que dizer o que realmente está pensando. Se não adiantar contar até seis, repita a pergunta. E repita mais uma vez, se necessário. Se a pessoa não conseguir pensar em nada para dizer na hora, marque outro horário para retomar a conversa. Um dos banqueiros que liderou a oferta pública inicial de ações (IPO) do Facebook me contou de uma ocasião na qual Sheryl pediu sua opinião depois de uma reunião com investidores potenciais, perguntando-lhe: "O que eu poderia ter feito melhor?" Ele não conseguiu pensar em nada; a apresentação tinha sido um sucesso. No entanto, Sheryl se recusou a deixar por menos. "Sei que tem alguma coisa que eu poderia ter feito melhor." E, mesmo com a insistência dela, ele não conseguiu pensar em nada e começou a ficar nervoso. "Você é famoso por dar excelentes feedbacks", encorajou-o Sheryl. "Aposto que, se você pensar bem, se lembrará de alguma coisa." Nesse ponto, ele estava suando aos borbotões. Ela continuou a insistir, sorrindo, à espera de uma resposta, e então ficou em silêncio. Foi quando ele finalmente pensou em uma coisa e disse a ela. "Muito obrigada!", agradeceu Sheryl. "Vou melhorar da próxima vez!"

Outra maneira de aceitar o desconforto é indicar à pessoa quando a linguagem corporal dela não está de acordo com o que diz. Imagine que você esteja em uma reunião com um colega e tenha acabado de apresentar uma ideia grandiosa, muito possivelmente impraticável. Um colega responde: "Ah! Adorei a ideia", mas você nota que ele se encolhe um pouco e cruza os braços em uma postura defensiva. Você estará perdendo uma grande oportunidade se ignorar esse tipo de comunicação não verbal. Sem ser desagradável, tente dizer algo como: "Então por que você cruzou os braços e se encolheu na cadeira? Não tem problema; pode me dizer o que realmente acha da ideia!"

Ouça para entender, não para responder. Você finalmente convenceu a pessoa a lhe dar um feedback negativo. É importante saber administrar sua reação. Não importa o que aconteça, jamais critique a crítica. Não acuse a pessoa de não estar sendo Radicalmente Sincera! É melhor repetir o que ela disse para ver se você entendeu direito, em vez de se defender da crítica que acabou de ouvir. Ouça e esclareça a crítica, mas não a conteste. Fale, por exemplo: "Certo... o que entendi do que você disse é..."

Se você não for uma daquelas pessoas que instintivamente recebem as críticas como uma oportunidade de melhorar, sua primeira reação será ficar na defensiva ou, pelo menos, tentar se explicar. É uma reação natural, mas praticamente elimina qualquer chance de a pessoa lhe dar um feedback sincero no futuro. Tudo bem querer ficar na defensiva. Afinal, você não é feito de pedra. Porém, dê um jeito de controlar seus sentimentos, em vez de se deixar controlar por eles. Lembre-se de que, mesmo que a crítica seja injusta, sua primeira tarefa é ouvir para entender, não para se defender.

Recompense as críticas para receber mais. Depois de fazer sua pergunta, aceitar o desconforto e entender a crítica, você tem de mostrar que a crítica, de fato, foi bem-vinda. Precisa recompensar a franqueza se quiser que as pessoas continuem sendo francas no futuro. Se concordar com a crítica, faça uma mudança assim que puder. Se a mudança for levar muito tempo, deixe claro que você está tentando. Por exemplo, Russ, meu sócio, um dia reclamou que eu o interrompia demais. Era verdade. Eu tenho mesmo essa mania de interromper as pessoas. Tentei mudar meu comportamento, mas sabia que não conseguiria acabar com o mau hábito só porque ele havia reclamado. Dizer a Russ que eu não tinha como evitar interromper as pessoas estava longe de ser uma boa maneira de recompensar sua franqueza. Por isso eu disse: "Eu sei... tenho mesmo esse problema. Será que você poderia me ajudar a resolvê-lo?" Tirei um elástico de minha gaveta e o coloquei em meu pulso. Pedi a Russ que o puxasse e soltasse sempre que eu o interrompesse. Ele achou graça da ideia e concordou. Passei a usar o elástico, meu novo "aliado radical", nas reuniões da equipe. Pedi a todos os participantes que me ajudassem puxando o elástico. E foi o que fizeram. Depois, mencionei o elástico em um encontro com a empresa toda. Todas as puxadas do elástico que levei, de fato, me ajudaram a interromper menos. No entanto, também foi importante mostrar que dei ouvidos à crítica, fiz alguma coisa a respeito e estava aberta a receber mais críticas.

É claro que em alguns casos você discordará da crítica. É nessas situações que seu conhecimento da Sinceridade Radical pode ser vital. Não basta reconhecer os sentimentos das pessoas, o que invariavelmente será visto como uma atitude passivo-agressiva e hipócrita. É melhor começar a encontrar algum elemento do feedback negativo com o qual você possa concordar, para mostrar que está aberto a críticas. Depois, veja se entendeu direito, repetindo para a pessoa o que você ouviu para confirmar se foi de fato o que ela quis dizer. Em seguida, diga que quer pensar sobre o que ouviu e marque uma reunião para retomar a conversa. É fundamental retomar a conversa. Quando isso acontecer, explique exatamente por que concorda ou não com a crítica recebida. Se não puder mudar nada, esclareça a razão. Uma explicação ponderada e respeitosa é a melhor recompensa que você pode dar pela Sinceridade Radical da pessoa. Talvez ela mude de opinião... ou não. Ela pode até identificar algumas falhas em seu raciocínio e levá-lo a repensar sua posição ou, então, ficar tão encorajada com sua abertura a críticas que você pode ter de deixar claro quando for a hora de parar de discutir e se comprometer com uma decisão.

Avalie o feedback recebido. Faça um balanço atualizado. Quantas vezes por semana seus subordinados o criticam? Quantas vezes por semana eles o elogiam? Fique atento se você só ouvir elogios e nenhuma crítica! As pessoas podem estar só puxando seu saco e massageando seu ego. Nesse caso, você precisa se empenhar mais para convencê-las a criticá-lo. Tente ensinar o conceito da Sinceridade Radical a sua equipe. Explique por que você não quer que as pessoas o tratem com empatia ruinosa ou insinceridade manipuladora. Diga-lhes que está aberto à Sinceridade Radical, mas que prefere a Agressão Detestável ao silêncio. Imprima o modelo da Sinceridade Radical da página 285 e, quando parecer que uma pessoa se controla para não dizer alguma coisa em uma conversa, aponte para a Sinceridade Radical e peça-lhe que adote essa atitude. Na primeira edição, mencionei um software, um aplicativo que replicasse meu livro. Ele não satisfez as expectativas. Olhar nos olhos da pessoa com quem você está conversando é muito mais produtivo que um app! Quando der um feedback, observe as reações da pessoa com quem está dialogando e adapte sua fala com base nelas. Para mais detalhes de como fazer isso, consulte a seção "Avalie a Crítica" no Posfácio.

A CAIXA DE LARANJAS

Faça com que criticar você seja seguro e natural para as pessoas

A DECLARAÇÃO DE VALORES original da Johnson & Johnson incluía uma frase interessante: "Os funcionários devem ter um sistema organizado para expor sugestões e reclamações." Quando ela foi reescrita, a ideia acabou sendo diluída e transformada em um vago enunciado: "Os funcionários devem se sentir livres para expor suas sugestões e reclamações." Você, como chefe, tem de fazer muito mais do que dizer como seus funcionários "devem" se sentir. Eles nunca se sentirão livres se você não tomar medidas específicas para garantir que expor sugestões e reclamações não seja apenas seguro, mas também esperado. Procure montar um sistema que não requeira muita elaboração.

Michael Dearing, responsável pela criação do marketing de produtos do eBay em 2002 e atual CEO da bem-sucedida empresa de capital de risco para startups Harrison Metal, bolou uma técnica simples e eficaz para convencer as pessoas a criticá-lo. Em um corredor de grande circulação, ele colocou uma caixa de laranjas vazia com uma abertura no topo, para que as pessoas depositassem ali dúvidas ou comentários por escrito. Nas reuniões com a empresa toda, ele enfiava a mão na caixa, pegava um dos papéis e respondia à dúvida ou comentário na hora, de improviso. Minha boa amiga Ann Poletti, que trabalhou na equipe de Michael, disse que, por mais banal que fosse a pergunta, ele sempre era "incrivelmente respeitoso e respondia com ponderação".

Veja como ela descreveu a situação: "Fazer uma sessão de perguntas e respostas com uma equipe de mais de duzentas pessoas em um momento de extrema turbulência e quando o eBay estava em meio à mudança de CEO... deve ter sido exaustivo para Michael, que é introvertido. Sei que ele odiava fazer aquilo, mas nunca demonstrou irritação ou impaciência. Na verdade, até parecia gostar das perguntas." Ao provar para a equipe que ele resolveria os problemas expostos, em vez de matar o mensageiro, Michael criou uma cultura na qual as pessoas se sentiam à vontade para confrontá-lo diretamente. Com o tempo, ele conseguiu esvaziar a caixa de laranjas. Quando as pessoas viam um problema, elas se levantavam nas reuniões e faziam as perguntas ou simplesmente davam uma parada na sala dele.

SEMANAS DE FEEDBACK AOS CHEFES

OS DEPARTAMENTOS de programação costumam fazer uma faxina geral periódica. Todo mundo para de trabalhar em novas funcionalidades por uma semana para corrigir falhas no produto atual. Os programadores estão sempre identificando e avaliando problemas, mantendo uma lista de prioridades atualizada para usar nas semanas de faxina geral. Uma semana de faxina geral é mais ou menos o contrário de uma Hack Week (Semana de Inovação). Em vez de uma chance de trabalhar em novas e empolgantes ideias, é uma oportunidade de consertar velhos e irritantes problemas que passaram meses incomodando as pessoas. É como limpar a caixa de ferramentas na qual você deixou cair um pouco de óleo três meses atrás, porém nunca conseguiu arranjar um tempo para tirar todas as chaves de fenda e brocas para limpar direito a caixa. As semanas de faxina geral podem ser profundamente gratificantes, mas de um jeito bem diferente das Hack Weeks.

Certo dia, uma equipe do Google decidiu que seria interessante fazer semanas de faxina geral periódicas para os chefes. (Mais tarde, outra equipe fez algo parecido, que eles chamaram de "sessões de matança da burocracia".) Veja como a coisa funcionava: foi criado um sistema para as pessoas registrarem problemas irritantes de gestão. Se, por exemplo, a chefia levava tempo demais para aprovar os relatórios de despesas, um funcionário podia registrar a "falha de gestão". Isso valia se as avaliações de desempenho pareciam ser conduzidas no pior momento do ano, se a última pesquisa de satisfação dos colaboradores tinha sido extensa demais, se o sistema de promoção parecia injusto etc.

O sistema de rastreamento de falhas de gestão era aberto ao público interno, e as pessoas podiam votar para priorizar os problemas. Alguém era encarregado de ler todas as falhas registradas e eliminar duplicidades. E nas sessões de feedback à gestão, os chefes eram encarregados de resolver um lote de falhas. Eles cancelavam todas as atividades regulares (ou a maioria delas) e se concentravam em corrigir os problemas de gestão que a equipe considerava mais irritantes.

DÊ UM FEEDBACK IMPROVISADO

VIMOS ATÉ AGORA como encorajar sua equipe a lhe dar feedback. Tratei disso primeiro porque queria enfatizar a necessidade de fazer do feedback uma via de mão dupla. Só que, na verdade, o feedback começa com você. Se você não tiver coragem de dar um feedback Radicalmente Sincero, seus subordinados não terão como acreditar que você realmente está aberto ao feedback deles, e você não ficará sabendo quando sua equipe achar que você está perdendo o rumo. E, se você não liderar pelo exemplo, as pessoas de sua equipe provavelmente não vão querer dar feedback umas às outras.

Seja humilde

A humildade é absolutamente essencial para dar feedback, tanto positivo como negativo. É natural ficarmos na defensiva quando somos criticados, mas se você souber fazer críticas com humildade, conseguirá romper a resistência natural a seu feedback. Ser humilde também é importantíssimo ao fazer elogios. Se você não for humilde, parecerá condescendente e hipócrita. Além disso, muitas pessoas se preocupam com a possibilidade de estarem dando um feedback equivocado. Costumo dizer que você pode muito bem estar errado e que expor sua opinião a uma pessoa dá a ela a chance de lhe dizer se você de fato está. O lado bom do feedback é que as percepções equivocadas dos dois lados podem ser corrigidas.

Veja algumas técnicas que gosto de usar para me manter humilde ao fazer elogios e críticas:

Situação, comportamento, impacto: A Center for Creative Leadership, empresa de educação executiva, desenvolveu uma técnica batizada de "situação, comportamento, impacto" para que os líderes possam dar um feedback mais preciso e menos arrogante. Trata-se de levar em conta três elementos ao dar feedback: 1) a situação que você viu, 2) o comportamento (ou seja, o que a pessoa fez, para o bem ou para o mal) e 3) o impacto que você observou. Essa técnica simples o ajudará a evitar julgar a inteligência, o bom senso, a bondade ou quaisquer outros atributos pessoais de seu interlocutor. Se você estiver julgando a pessoa, seu feedback soará arrogante.

Vejamos um exemplo simples do dia a dia. Quando alguém rouba sua vaga no estacionamento, em vez de gritar "Seu idiota!", tente explicar: "Ei, passei cinco minutos aqui esperando e você entrou na minha frente e pegou a vaga. Vou chegar atrasado por causa disso." Com essa atitude, você dá à pessoa a chance de dizer: "Ah, desculpe. Não percebi, vou sair da vaga." É claro que a pessoa pode simplesmente dar de ombros e soltar um "Azar seu". E, se isso acontecer, você terá uma justificativa para gritar "Seu idiota!"

Situação, comportamento e impacto se aplicam tanto aos elogios como às críticas. Os elogios podem soar tão arrogantes quanto as críticas. Quando alguém diz "Você é um gênio", a pessoa pode se perguntar "Quem você pensa que é para julgar minha inteligência?" Quando alguém afirma "Estou muito orgulhoso de você!", é natural pensar "Quem você pensa que é para se orgulhar de mim?" É melhor dizer: "Em sua apresentação de hoje (situação), o jeito como você explicou nossa decisão de diversificar (comportamento) foi convincente porque você mostrou a todos que levou em consideração o ponto de vista contrário (impacto)". É meu medo de parecer arrogante ou condescendente que às vezes me faz hesitar em elogiar as pessoas. Ajuda usar as três abordagens a seguir.

Coluna da esquerda: Chris Argyris, um professor da Harvard Business School, e Donald Schön, professor de filosofia e planejamento urbano, desenvolveram o "método da coluna da esquerda", que também ajuda os líderes a evitar que julgamentos impensados e arrogantes se infiltrem em seu feedback. Veja como a coisa funciona: pense em uma conversa frustrante que você teve com alguém. Pegue uma folha de papel em branco e trace uma linha vertical dividindo a página no meio. Escreva o que você disse na coluna da direita. Anote o que você pensou na coluna da esquerda. Agora pense no momento em que a conversa saiu dos trilhos. Será que o que você estava pensando acabou contaminando o que você disse? A ideia não é dizer tudo o que você escreveu na coluna da esquerda, mas ter a humildade de questionar o que você pensou. "Será que Maria está mesmo engavetando informações ou ela só se esqueceu de me dizer?", "Será que Sam não é mesmo confiável ou ele simplesmente não definiu os requisitos com clareza?"

Humildade ontológica: Fred Kofman explica a importância de demonstrar seus valores no modo como você trabalha. Seu livro Consciência nos Negócios tem um capítulo intitulado "Humildade ontológica", que nos lembra da necessidade de não confundir a realidade objetiva com nossa experiência subjetiva. Ele explica a ideia citando sua filha: "Brócolis é nojento. É por isso que não gosto de brócolis." Quando uma menina de 3 anos nos diz algo assim, nós achamos graça, mas quando os adultos confundem preferências subjetivas com a realidade objetiva, eles não têm como deixar de soar arrogantes. "Ele é um idiota. É por isso que está errado." A ideia é a de que a conscientização de que sua experiência subjetiva não é necessariamente uma verdade objetiva pode ajudá-lo a confrontar as pessoas e ao mesmo tempo se abrir para ser confrontado por elas.

Seja prestativo

É óbvio que ser prestativo é uma excelente maneira de mostrar que você se importa pessoalmente, e o objetivo de confrontar diretamente é ajudar.

Mesmo assim, é mais fácil dizer do que fazer. Afinal, você é um sujeito ocupadíssimo e não sabe todas as respostas — você é humilde, não é mesmo? O lado bom é que ser prestativo não significa que você precisa ser onisciente ou fazer o trabalho das pessoas por elas, e, sim, que tem de achar um jeito de ajudá-las a esclarecer o obstáculo que estão enfrentando. Esse tipo de clareza é uma dádiva que lhes permitirá avançar. Veja algumas dicas e lembretes:

Dizer claramente que você só quer ajudar pode levar as pessoas a sair da defensiva: Quando você diz a uma pessoa que não está tentando dificultar a vida dela e que, na verdade, só quer ajudar, são grandes as chances de ela se abrir para o que você tem a dizer. Experimente fazer um pequeno preâmbulo. Por exemplo, diga algo como: "Vou começar descrevendo um problema que estou vendo. Posso estar errado e, se for o caso, gostaria que você me dissesse. Caso contrário, espero que saber do problema ajude você a corrigi-lo."

Diga com ações, não com palavras: Esse é o melhor conselho que já recebi para contar histórias, mas também se aplica ao feedback. Quanto mais você puder mostrar com clareza exatamente o que considera um bom ou mau comportamento, mais eficaz será seu feedback. Em muitas situações, você tenderá a não descrever os detalhes para não deixar as pessoas nervosas, frustradas ou irritadas. Você desejará se poupar do constrangimento de dizer as palavras em voz alta e poupar as pessoas da chateação de ter de ouvir essas palavras. No entanto, esconder-se atrás de abstrações é um exemplo perfeito de Empatia Ruinosa. Além disso, essa abordagem pode acabar transmitindo inadvertidamente a mensagem de que o comportamento em questão foi tão ruim ou vergonhoso, que você nem consegue falar dele, tornando difícil para a pessoa seguir em frente. Em uma ocasião, tive de dizer: "Quando estávamos naquela reunião e você passou um bilhetinho para Catherine dizendo 'Olhe só o Elliot cutucando o nariz — acho que ele já alcançou o cérebro', Elliot acabou percebendo. Ele ficou chateado desnecessariamente, vocês acabaram com dificuldade de trabalhar juntos, e essa foi a maior causa do atraso do projeto." A situação toda foi tão ridícula, que quase caí na tentação de dizer apenas: "O que você fez na reunião foi muito infantil", mas a mensagem não teria sido tão clara nem tão útil. Vale repetir que o mesmo princípio vale para os elogios. Não se limite a dizer: "Ela é superinteligente." Diga: "Ela acabou de explicar, da maneira mais clara que já ouvi, por que os usuários não gostam dessa funcionalidade." Ao descrever explicitamente um comportamento desejável ou indesejável, você estará ajudando a pessoa a repetir o bom comportamento ou a evitar o mau — e a perceber a diferença.

É melhor encontrar ajuda do que se oferecer para ajudar: Quando Sheryl Sandberg se ofereceu para me arranjar um coach de oratória, ela sabia que precisaria me ajudar a conseguir verba para pagar as sessões de coaching, mas não teria de passar horas me vendo fazer apresentações. Ela dedicou um tempo à tarefa, porém não muito. Você nem sempre terá a sorte de conseguir verba para pagar coaches para seus subordinados como Sheryl conseguiu no Google. No entanto, na maioria das vezes, poderá contar com a colaboração de um colega ou conhecido. Então, bastará fazer a ponte e ajudar seu subordinado a saber o que dizer.

O feedback é uma dádiva, não um chicote ou uma cenoura: Levei bastante tempo para aprender que, às vezes, a única ajuda que eu podia dar era uma boa conversa. Considerar o feedback uma dádiva contribuirá para que você dê um bom feedback, ainda que não consiga oferecer ajuda concreta, soluções ou a indicação de alguém que possa auxiliar. Quando não tiver como apresentar uma solução, não relute em dar feedback. Pense nas vezes em que alguém o ajudou lhe dando feedback e tente fazer o mesmo a quem o procurar pedindo ajuda.

Dê o feedback imediatamente

É importantíssimo dar o feedback rápida e informalmente para agir com Sinceridade Radical. Isso, porém, requer muita disciplina, por causa de nossa inclinação natural de postergar ou evitar o confronto e porque nos sentimos sobrecarregados em nosso dia a dia. Lembre-se de que, em casos como esses, o impacto potencial é enorme. Dê o feedback já!

Se você esperar tempo demais, tudo ficará mais difícil. Você tem consciência do que acontece quando decide adiar a solução na esperança de o problema se resolver por conta própria. Você identifica o problema e sabe que deve resolvê-lo, mas não reserva um tempo para anotá-lo. De repente, se dá conta de que tem de fazer uma pausa e recordar qual era exatamente o problema. Aí, lembra-se de que precisa agendar uma reunião com um colega para falar sobre o problema. Tem, então, de preparar uma lista das coisas que pretende dizer na reunião, só que, antes da reunião, precisa arranjar um tempo para se lembrar dos itens que deveria ter incluído na lista que você ainda não preparou. E, mesmo que tenha feito uma pausa para preparar essa lista de coisas a dizer na reunião, você não conseguirá mais se lembrar de exemplos claros do problema. Não conseguirá, portanto, aplicar o modelo da "situação, comportamento, impacto", e seu colega ficará confuso e frustrado. O que, exatamente, você está querendo criticar? Protelar as críticas sempre resulta em uma situação difícil e exaustiva. É muito mais eficaz e menos penoso apenas expressar imediatamente a crítica!

É claro que em certas situações é melhor esperar antes de elogiar ou criticar alguém. Em geral, se você ou a outra pessoa estiver com fome, irritado ou cansado ou, por alguma outra razão, não estiver com a cabeça fria, é melhor esperar. Essa, porém, é a exceção, e não a regra, e tendemos a usar a exceção como uma desculpa para não fazer o que sabemos que deve ser feito. Por fim, existe uma diferença entre falar logo e ater-se a detalhes pequenos e sem importância. Se não for importante, não fale logo (e talvez seja melhor nem dizer nada).

Diga o que precisa ser dito em dois a três minutos entre as reuniões: Falar logo, em um ou dois minutos, no máximo três, levará menos tempo do que agendar uma reunião para depois e muito menos do que efetivamente conduzir essa reunião. Sem contar que a preocupação não ficará rodando em sua cabeça, vindo à tona nos momentos mais inoportunos. Quando dou aulas sobre a Sinceridade Radical, a pergunta mais comum que me fazem é: "Como arranjarei tempo para fazer isso?" No começo, eu sempre achava que esse tipo de pergunta era um sinal de que as pessoas não haviam se convencido da importância do feedback. Contudo, depois de algumas conversas, percebi que as pessoas, na verdade, não acreditam que a conversa possa ser rápida. Elas acham que precisam agendar uma conversa de uma hora. Acham que dar um bom feedback requer longas reuniões toda semana. Acham que é como um tratamento de canal. Faz muito mais sentido pensar em termos de escovar os dentes. É uma tarefa que você nem precisa marcar na agenda. Escove os dentes regularmente e talvez você nunca precise de um tratamento de canal.

Então, vale repetir: pode acreditar em mim quando digo que é possível incluir um feedback improvisado entre as reuniões em três minutos ou menos. Se você der o feedback imediatamente entre duas reuniões, estará não só se poupando de uma reunião a mais, como dando o feedback em menos tempo do que levaria para agendar essa reunião a mais. E a qualidade de seu feedback será muito melhor. Os melhores feedbacks que já recebi na vida geralmente me foram dados em conversas super-rápidas entre uma coisa e outra, como a conversa que Sheryl teve comigo depois de minha apresentação. Se você tiver cinco subordinados diretos e quiser fazer a cada um deles três elogios e uma crítica por semana, estará oferecendo mais feedback improvisado do que a maioria dos chefes. E tudo isso levará, no máximo, sessenta minutos por semana, um tempo que você passaria apenas indo de uma reunião a outra. No entanto, saiba que essa atitude requer energia e conscientização.

Deixe alguns períodos de tempo livre em sua agenda ou esteja disposto a chegar atrasado: Priorizar uma tarefa normalmente implica abrir um espaço na agenda para uma tarefa "improvisada"? Não é possível. É melhor ter uma conversa com a pessoa imediatamente. Para que isso aconteça, você tem duas opções. A primeira é deixar um tempo livre na agenda, evitando marcar uma reunião em seguida da outra, ou marcando reuniões de 25 e 50 minutos, em vez de 30 e 60 minutos, e insistindo para que cada uma delas não passe do tempo. A outra opção é simplesmente se dispor a chegar atrasado à próxima reunião.

Não "guarde" o feedback para uma conversa individual ou uma avaliação de desempenho: Uma coisa curiosa que costuma acontecer quando alguém assume um cargo de chefia é esquecer tudo o que sabe sobre o relacionamento com os outros. Se você tiver um problema com alguém em sua vida pessoal, jamais lhe ocorrerá esperar por uma reunião formal para falar com a pessoa. No entanto, a gestão tornou-se tão burocrática, que acabamos jogando no lixo algumas boas estratégias para nos comunicar no dia a dia. Não deixe que os processos formais (as reuniões individuais, avaliações de desempenho anuais ou semestrais ou as pesquisas de satisfação dos funcionários) dominem seu diálogo com sua equipe. Esses processos devem reforçar, não substituir, o trabalho do dia a dia. Você jamais deixaria de escovar os dentes todos os dias só porque vai ao dentista duas vezes ao ano para uma limpeza. Não use as avaliações de desempenho como desculpa para não dar um feedback pessoal improvisado.

O feedback tem uma meia-vida curta: Se você esperar uma semana ou três meses para conversar com uma pessoa, o evento ficará tão enterrado no passado, que ela não terá como resolver o problema nem aprender com ele.

As críticas guardadas explodem como bombas radioativas: Assim como na vida pessoal, passar muito tempo no trabalho sem dizer nada sobre algo que o enfurece, irrita ou frustra aumenta suas chances de explodir, fazendo com que você pareça um louco, prejudicando seu relacionamento ou as duas coisas. Não permita que isso aconteça. Se não estiver tão furioso a ponto de perder o controle, é melhor dizer o que pensa sem demora!

Evite buracos negros: Diga imediatamente às pessoas o que está achando do trabalho delas. Se pedir a um funcionário que o ajude a se preparar para uma reunião ou uma apresentação na qual ele não estará presente, conte-lhe depois como o trabalho foi recebido. Se não disser nada, ele achará que seu trabalho caiu em um buraco negro. É importante sempre dar um feedback, positivo ou negativo, sobre as contribuições das pessoas. Naturalmente, melhor ainda seria deixá-las apresentar o próprio trabalho sempre que possível para poder orientá-las na prática. Até no Google, uma organização não hierárquica, um elogio de minha chefe sempre tinha mais peso para meus subordinados do que um feedback meu.

Converse pessoalmente sempre que possível

Lembre-se de que a clareza de seu feedback é medida no ouvido de quem o recebe, não em sua boca. É por isso que é sempre melhor dar o feedback pessoalmente. Você não tem como saber se a pessoa entendeu o que você disse se não puder ver a reação dela. Se não souber se ela entendeu bem o que você disse, é como se não tivesse dito nada. E a maior parte da comunicação é não verbal. Quando você vê a linguagem corporal e a expressão facial da pessoa, pode ajustar o modo como está transmitindo a mensagem. É muito mais fácil saber se ela o entendeu claramente se puder olhá-la nos olhos, observar se ela está se mexendo nervosamente, se está de braços cruzados, e por aí vai.

Parte da tentação de não dar o feedback pessoalmente é procurar evitar a reação emocional da pessoa. Isso é natural. Entretanto, a qualidade de seu feedback melhorará se você estiver presente e aberto a esses sentimentos. Se a pessoa se mostrar nervosa, você terá a oportunidade de demonstrar compaixão, subindo no eixo do "se importar pessoalmente" do modelo da Sinceridade Radical. A resposta emocional dela o ajudará a saber se sua mensagem foi compreendida e a se ajustar de acordo. Se perceber que a pessoa não leva a sério o que você está tentando dizer (como fiz com Sheryl quando ela me disse que eu falava "hum" demais), você já sabe que precisa subir no eixo do "desafiar diretamente". Porém, se a pessoa ficar nervosa ou com raiva, concentre-se em demonstrar que você se importa pessoalmente e não deixe que as emoções o impeçam de confrontar diretamente.

Só que nem sempre é possível dar o feedback pessoalmente. Se for esse o caso, veja algumas coisas que você deve levar em conta:

Imediatamente x pessoalmente: Se a pessoa estiver em outra cidade e dar o feedback pessoalmente implicar esperar alguns dias, é melhor dar o feedback imediatamente, a menos que o assunto seja complexo. (Não demita ninguém por mensagem de texto.) Se a pessoa estiver no mesmo prédio e dar o feedback pessoalmente só requer uma curta caminhada, não seja preguiçoso e levante-se da cadeira!

A hierarquia dos meios de comunicação: Se você tiver acesso a internet de alta velocidade, uma videochamada é a segunda melhor opção. Se a conexão não for boa, fale pelo telefone e use o vídeo como um bônus, deixando o computador no mudo. O telefone é a terceira melhor opção. E-mail e mensagens de texto devem ser evitados ao máximo. Sempre parecerá mais rápido enviar apenas um e-mail ou uma mensagem de texto, mas, quando penso em todas as horas que tive de passar esclarecendo um mal-entendido resultante de um e-mail incompreendido, vejo que, na verdade, é bem mais rápido ir até a mesa da pessoa ou, se ela não estiver no escritório, pegar o telefone.

Mais de um meio de comunicação: Eu achava que elogiar as pessoas em público em um encontro da empresa inteira era uma excelente maneira de expor grandes realizações. No entanto, em muitas ocasiões, percebi que conversar pessoalmente, cara a cara, tem muito mais peso emocional e mandar um e-mail para toda a equipe surte um efeito mais duradouro.

"Com cópia": quando usar e quando evitar: Se você realmente precisa criticar ou corrigir alguém por e-mail, não use o recurso "Com cópia" (Cc). Jamais. Mesmo no caso de um pequeno erro envolvendo muitas pessoas, mande o e-mail apenas a quem cometeu o erro e peça-lhe que informe as outras. Para pequenos elogios, descobri que um rápido e-mail com cópia a todos da equipe costuma ser bastante eficaz. Esse tipo de elogio leva apenas um momento e mostra que você está atento ao que acontece ao redor. Se você se lembrar de repetir o elogio pessoalmente quando cruzar com a pessoa no corredor ou passar pela mesa dela, melhor ainda. Contudo, não deixe que o perfeito seja inimigo do bom.

Não é fácil trabalhar em um escritório remoto: Se você está em um escritório remoto ou gerencia uma equipe que trabalha em escritórios remotos, é importantíssimo ter interações rápidas e frequentes com as pessoas, para que você tenha acesso a suas emoções mais sutis. Quem me ensinou isso foi Maurice Tempelsman, meu chefe da época em que trabalhei na Rússia. Ele fazia questão de me ligar de Nova York todos os dias, mesmo que fosse só para ver se estava tudo bem, em uma rápida ligação de três minutos. Ele gerenciou operações na África na década de 1970 e aprendeu a importância da comunicação frequente para monitorar as emoções de quem trabalhava em locais distantes. Dizia que conseguia saber o estado de espírito de uma pessoa mesmo quando os telefonemas eram impossíveis e ele precisava usar o telex... mas só quando tinha o hábito de enviar mensagens por telex todos os dias. (O telex era uma tecnologia entre o telégrafo e a máquina de fax.)

Elogie em público, critique em particular

Uma boa regra básica para dar feedback é elogiar em público e criticar em particular. Uma crítica em público costuma gerar uma reação defensiva, tornando mais difícil para a pessoa admitir que errou e aprender com o erro. Um elogio em público tende a dar mais peso ao elogio e a encorajar os outros a imitar o comportamento elogiado. Essa, porém, é só uma regra geral, não uma verdade absoluta. Veja alguns fatores para levar em consideração:

Correções, observações de erros, discordâncias e debates são diferentes de críticas: É fundamental ser capaz de corrigir o trabalho das pessoas, apontar erros ou debater em público. No entanto, as críticas à pessoa devem ser feitas em particular. "Há um erro de digitação no slide seis", "A apresentação está com muitos erros de digitação, e, considerando a natureza do trabalho, temos de ser 100% precisos", "Encontrei um monte de erros de digitação aqui, mas não tem muito problema nessa fase", "Você ficou 5% abaixo da meta" ou "Não concordo com o que você acabou de dizer". Esses tipos de observação podem ser enviados por e-mail ou expostos em uma reunião na presença de outras pessoas. Veja um exemplo de uma crítica à pessoa: "Quando você faz várias apresentações importantes cheias de erros de digitação, que bastaria passar o corretor ortográfico para consertar, começo a me perguntar o que está acontecendo. Você pode me explicar?" Esse tipo de coisa precisa ser dito em uma conversa privada.

Adapte-se às preferências da pessoa: Embora a maioria das pessoas goste de ser elogiada diante dos outros, algumas podem receber qualquer tipo de menção em público como uma punição. Um elogio deve ser transmitido com a maior clareza possível e de maneira que eleve a pessoa — e não necessariamente do jeito como você gostaria de ouvir um elogio. Se você realmente se importa pessoalmente com os membros de sua equipe, já se deu o trabalho de conhecer cada um deles e deve saber quais são suas preferências.

Aprendizado em grupo: É raro encontrar alguém que admita gostar de ser elogiado em público. Assim, sempre que eu elogiava uma pessoa em público, fazia questão de explicar que não era porque ela quisesse isso, mas para que todos pudessem aprender com o sucesso dela. Eu dizia algo como: "Vou contar a vocês a última conquista de Jane e como ela conseguiu essa façanha, mas não porque eu queira que ela fique com vergonha, mas para que vocês possam aprender com o que ela fez." Quando queria encorajar as críticas em público para que todos aprendessem com os erros uns dos outros, eu conduzia um exercício para as pessoas criticarem a si mesmas (e não aos outros). (Veja "O Macaco da Semana", mais à frente neste capítulo.)

Não personalize o feedback

Há uma grande diferença entre se importar pessoalmente e personalizar os elogios e as críticas. Importar-se pessoalmente é bom. Personalizar é ruim. Veja algumas dicas úteis para ajudá-lo a evitar a personalização, tendo em mente que as pessoas podem levar o que você diz para o lado pessoal:

O "erro fundamental de atribuição" reduzirá a eficácia de seu feedback: A expressão "erro de atribuição fundamental" foi cunhada por Lee Ross, psicólogo social da Stanford University. Já falamos disso neste livro, mas vale repetir, por se tratar de um elemento muito importante para os relacionamentos saudáveis, seja com seu parceiro, filhos ou amigos, seja com seus subordinados. Um erro de atribuição fundamental implica usar atributos de personalidade percebidos, como "Você é burro, preguiçoso, ganancioso, hipócrita, grosso" — para explicar o comportamento da pessoa, em vez de levar em conta o próprio comportamento e/ou a situação, que provavelmente foram a verdadeira causa do comportamento da pessoa. O problema é que esse tipo de percepção: 1) em geral é impreciso e 2) praticamente impossibilita resolver um problema, por ser muito difícil e demorado mudar atributos de personalidade essenciais. Na história que contei no Capítulo 2, o problema da política do AdSense não era o fato de Larry ser ganancioso; eu é que não tinha entendido a proposta dele. Mesmo assim, foi muito mais fácil e gratificante no momento acusar Larry de ser ganancioso. Tente se pegar no pulo quando começar a pensar ou a dizer "Você é..." Use a técnica da situação, comportamento, impacto ou o método da coluna da esquerda para manter a humildade e evitar a personalização.

Diga "Isso está errado", e não "Você está errado": Uma vez, trabalhei com um sujeito Radicalmente Sincero que tinha a reputação (injusta) de ser boçal. Quando as pessoas tiveram a chance de conhecê-lo melhor, perceberam que ele não era um grosso, e, sim, um cara muito intenso. Na verdade, ele se importava com os colegas e com a qualidade do trabalho da equipe. Seu trabalho era tão bom, que aquela primeira impressão das pessoas não o impediu de ser bem-sucedido na empresa. Contudo, o fato de ele ter causado uma má impressão inicial criou, em certas situações, muito estresse desnecessário, tanto para ele como para sua equipe. Mudei-me de Nova York para a Califórnia e perdi o contato com esse amigo por alguns anos. Então, conheci por acaso uma pessoa que tinha acabado de entrar em sua equipe. Imaginei que ela fosse me pedir conselhos para trabalhar com ele, mas tudo o que ouvi foi: "Ah, ele é um ótimo sujeito! Adoro trabalhar com ele. É famoso por ser uma das pessoas mais prestativas da empresa." Liguei para meu amigo para lhe transmitir o elogio e perguntar como tinha conseguido essa façanha. Ele me disse que uma simples sugestão o ajudou a mudar. Ele parou de dizer "Você está errado" e aprendeu a dizer "Acho que isso está errado". Começar com "acho" era uma forma mais humilde de transmitir a mensagem, e dizer "isso" em vez de "você" evitava personalizar o problema. As pessoas começaram a ser mais receptivas às críticas dele.

Não é raro uma discussão sobre uma decisão simples como "Devemos ir para a esquerda ou para a direita?" ou "Devemos colocar o botão em cima ou embaixo?" se transformar em um concurso de egos: "Você é um idiota! Você é um ogro arrogante!" Quando a discussão for sobre um problema, mantenha o foco no problema. Personalizar o problema desnecessariamente só dificultará a solução.

A frase "Não leve para o lado pessoal" consegue ser pior que inútil: Como vimos, é importantíssimo evitar a personalização do feedback, e, mesmo quando você toma as medidas descritas anteriormente (ou, em outras palavras, mesmo quando evita personalizar o problema), o feedback não deixa de ser pessoal para quem o recebe. A maioria de nós dedica mais tempo e energia ao trabalho do que a qualquer outro aspecto da vida. O trabalho faz parte de quem somos, e não há como não ser pessoal. Assim, quando tenta minimizar o golpe dizendo "Não leve para o lado pessoal", na prática, você está ignorando esses sentimentos. É como dizer "Não fique triste" ou "Não fique bravo". Parte de seu trabalho como chefe (e como ser humano) é reconhecer e lidar com as reações emocionais, não descartá-las ou evitá-las.

Como não personalizar mesmo que a questão seja pessoal: É mais fácil ver como evitar a personalização do feedback quando estamos falando do trabalho de uma pessoa. No entanto, quando estamos falando de algo mais pessoal, a coisa complica um pouco. Uma mulher com quem trabalhei tinha um cheiro de suor tão forte, que chegava a prejudicar sua eficácia. Mas como mencionar o problema? Fiz de tudo para focar a conversa no nariz dos colegas, e não nas axilas dela. Ela não era norte-americana, mas trabalhávamos nos Estados Unidos, de modo que fiz um pouco de graça da cultura norte-americana. Tentei não impor uma solução (ela podia ter alguma reação alérgica a desodorantes ou algum problema de saúde), e, sim, deixar claro que a situação estava prejudicando seu desempenho. Ela pareceu envergonhada, porém corrigiu o problema. Cinco anos depois, mandou-me uma nota de agradecimento. Ela havia sido promovida à chefia e, diante de uma situação parecida, finalmente entendeu como devia ter sido difícil para mim falar sobre o problema com ela. Ela também disse que notou que as pessoas passaram a se mostrar mais dispostas a trabalhar com ela depois que resolveu o problema do odor corporal. Com essa experiência, aprendeu que era importante superar sua relutância e encontrar um jeito de explicar o problema a seu subordinado.

AVALIE SEU FEEDBACK IMPROVISADO, ESTABELEÇA UMA LINHA DE BASE, MONITORE SUAS MELHORIAS

JÁ DEIXEI CLARO que a Sinceridade Radical é medida no ouvido de quem recebe feedback, não na boca de quem o oferece. Contudo, a pessoa que dá o feedback não tem como saber o que se passa no ouvido de quem o recebe. Será que é necessário pedir um feedback sobre seu feedback? Infelizmente, sim. O lado bom é que isso pode ser feito em apenas quinze segundos. É importante monitorar se você está se aproximando ou se distanciando da Sinceridade Radical. Uma das melhores maneiras de se tornar mais radicalmente sincero é explicar o modelo a sua equipe e pedir que ela avalie seu feedback toda semana. Acompanhe seu progresso ao longo do tempo. Você está se aproximando ou se distanciando da Sinceridade Radical?

Um jeito simples de fazer isso é deixar uma cópia impressa do modelo perto de sua mesa e, ao lado dele, alguns adesivos, definindo uma cor para os elogios e outra para as críticas. Peça às pessoas que colem adesivos no quadrante que descreve melhor suas últimas interações com elas. Se alguém acha que você foi duro sem necessidade colará um adesivo de crítica no quadrante da Agressão Detestável. Quem acha que você deixou de dizer o que devia ser dito colará um adesivo de crítica no quadrante da Empatia Ruinosa. Se a pessoa acha que você distribuiu elogios vazios, do tipo "muito bem", "bom trabalho" ou "estou orgulhoso de você" só para fazê-la se sentir melhor, colará um adesivo de elogio no quadrante da Empatia Ruinosa. E, se a pessoa acha que você lhe disse que ela fez um bom trabalho, mas depois disse aos outros que o trabalho foi ruim, colará um adesivo de elogio no quadrante da Insinceridade Manipuladora.

Pedir a ajuda de sua equipe para avaliar a qualidade do feedback para ver se você está conseguindo dar um feedback Radicalmente Sincero parece mais natural. (Vi isso acontecer na Apple, onde imprimimos uma bela e elegante versão do modelo da empatia assertiva, e muitos chefes o deixaram perto de sua mesa.)

Para começar, a abordagem expõe as pessoas todos os dias à estrutura da Sinceridade Radical. Com isso, elas saberão que você as desafia porque se importa com elas, e não porque é um ogro que só quer transformar a vida delas em um inferno. Em segundo lugar, com um vocabulário em comum, as pessoas terão mais chances de pedir que você seja Radicalmente Sincero, facilitando o combate à síndrome do "Se você não tiver nada gentil para dizer, é melhor ficar calado". Em terceiro lugar, a dica visual dada pelo modelo impresso lhe servirá como um lembrete para se manter Radicalmente Sincero mesmo no calor do momento. Por minha experiência, os chefes costumam ter medo de ser vistos como boçais, mas o que os subordinados mais temem é que os chefes não estejam sendo francos com eles. Quando um chefe percebe que alguém quer ouvir sua opinião sincera, fica muito mais fácil dizer diretamente o que precisa ser dito. Em quarto lugar, se você pedir que seus subordinados participem do exercício, mas eles se recusarem, você terá bons motivos para achar que não acreditam que você será capaz de reagir bem às críticas. Nesse caso, você terá de provar a sua equipe que não tem intenção de se vingar das críticas, voltando algumas etapas do processo e trabalhando para receber um feedback Radicalmente Sincero.

Por exemplo, se muitas pessoas categorizaram seus elogios e críticas no quadrante da Empatia Ruinosa, você saberá que não está confrontando as pessoas diretamente com seu feedback. Precisará, então, se concentrar em fazer elogios mais específicos e sinceros e "apenas dizer o que tem de ser dito" ao criticá-las. É sempre assustador na primeira vez. Entretanto, em meu trabalho como coach, a grande maioria das pessoas que tenho orientado se mostra agradavelmente surpresa. Elas dizem o que tem de ser dito, esperando o pior tipo de reação emocional, e a pessoa simplesmente lhes agradece por isso. Quando isso acontece, fica muito mais fácil ser Radicalmente Sincero.

A transição da Empatia Ruinosa à Sinceridade Radical pode ser um caminho direto, relativamente tranquilo e gratificante de imediato. Às vezes, porém, as pessoas precisam fazer ajustes e correções para atingir o equilíbrio. Elas têm de passar da Empatia Ruinosa ao quadrante que mais temem, o da Agressão Detestável, antes de poder chegar à Sinceridade Radical. Considerando que a principal razão pela qual as pessoas adotam a Empatia Ruinosa é seu medo de serem vistas como rudes ou grosseiras, isso pode resultar em uma transição assustadora. Se for seu caso, não se desespere. Saiba que você está avançando na direção certa. No entanto, tome o cuidado de não parar por aí; siga em frente até atingir a Sinceridade Radical!

Ir da Empatia Ruinosa à Sinceridade Radical requer uma mudança de comportamento, o que nunca é fácil. Porém, é como escovar os dentes. Se você não aprendeu a escovar os dentes na infância, precisará se empenhar um pouco até adotar o hábito, mesmo sabendo que a tarefa levará apenas alguns minutos poucas vezes por dia. Quando se acostumar a escovar os dentes, contudo, sentirá falta se não o fizer. Não suportará ir dormir ou sair de casa de manhã sem escovar os dentes antes.

E mesmo depois de criar o hábito de dar feedback, você terá algumas semanas boas e outras nem tanto. Quando estiver sobrecarregado ou distraído por problemas familiares, talvez você se deixe controlar pela Empatia Ruinosa e/ou pela Agressão Detestável e não seja 100% sincero. Não é fácil orientar os subordinados, e você sempre será pressionado a não ser Radicalmente Sincero. Você não tem como "se consertar" definitivamente e precisará ficar de olho em seu comportamento dia após dia. Será muito útil saber, pelas pessoas, se você está se aproximando ou se distanciando da Sinceridade Radical.

Pode não ser fácil saber que você parou no quadrante da Insinceridade Manipuladora ou da Agressão Detestável, mas também pode ser uma grande motivação, já que poucas pessoas querem ser manipuladoras ou detestáveis.

E ninguém gosta de saber que está no quadrante da Empatia Ruinosa. No entanto, sempre é bom lembrar que confrontar diretamente as pessoas, na verdade, é um ato de gentileza, e você pode ser motivado a mudar bem depressa seu comportamento. Não é tão difícil "apenas dizer" as críticas e fazer elogios específicos. Considerando que a maioria dos erros dos chefes ocorre no quadrante da Empatia Ruinosa, monitorar a qualidade de seu feedback tem o potencial de melhorar rapidamente a quantidade e a qualidade do feedback que as pessoas recebem e impelir você e toda a sua cultura à Sinceridade Radical. Se pudermos passar da Empatia Ruinosa à Sinceridade Radical com mais frequência, o mundo será não só mais produtivo, como também mais feliz. A Agressão Detestável leva a mais sucesso que a Empatia Ruinosa, mas é extremamente desagradável.

O mais importante é saber como seu feedback está sendo recebido pelo pessoal. Ouça o que eles acham de seus elogios e críticas. Leve-os a entender que você só os confronta porque se importa tanto com o crescimento profissional deles quanto com o lado pessoal. Ter acesso a um lembrete visual de como seu feedback está sendo recebido pelas pessoas pode realmente ajudar. Para mais detalhes de como fazer isso, consulte a seção "Avalie a Crítica", no Posfácio (página 250).

SEJA RADICALMENTE SINCERO COM SEU CHEFE

POUCO TEMPO ATRÁS, em uma palestra, eu disse que, se você é chefe, não é só seu trabalho, mas também sua obrigação moral, ser Radicalmente Sincero. Alguns dias depois, um participante da palestra me mandou uma mensagem pelo Twitter dizendo: "Usei a Sinceridade Radical com meu chefe. Fui demitido." Fiquei horrorizada por ter causado a situação e me ofereci para ajudá-lo a encontrar outro emprego. Ele me garantiu que foi melhor assim e que já tinha algumas vagas em vista.

Mesmo assim, acho importante esclarecer. Se você não ocupa um cargo de autoridade, recomendo tentar ser Radicalmente Sincero, mas com cautela. Você não tem obrigação moral alguma de criticar seu chefe se isso for lhe custar o emprego. Se perceber que não tem como ser Radicalmente Sincero com seu chefe, sugiro que encontre um novo emprego com um novo chefe. Faça isso, porém, em seus próprios termos. Não seja demitido. Proteja-se.

Como você pode praticar a Sinceridade Radical com seu chefe de maneira segura? Precisará pedir a permissão dele para tentar aplicar o modelo? Como você já deve imaginar, considerando que não acredito na eficácia da autoridade unilateral, eu diria que não, você não precisa pedir a permissão do chefe para começar a aplicar o modelo da Sinceridade Radical. Tome a iniciativa por conta própria. Quando aplicar os conceitos da Sinceridade Radical com sua equipe e começar a ver os resultados, explique a seu chefe o que está fazendo. Dê a ele a chance de confrontá-lo e presuma que as intenções dele são boas. Se perceber que ele está aberto a aprender, tente pedir e dar feedback.

Por sorte, você tem como aplicar a Sinceridade Radical com seu chefe da mesma forma que fez com sua equipe. Antes de dar feedback, peça um. A ideia é certificar-se de conhecer o ponto de vista da pessoa antes de sair por aí distribuindo elogios e críticas, não importa quem ela seja (seu chefe, um subordinado, um colega ou qualquer outra pessoa de sua vida). Ao receber um feedback, resista à tentação de criticar a crítica e não aceite elogios vazios. Concentre-se em recompensar a franqueza se a pessoa for franca com você e em aceitar o desconforto se ela não o for. Caso seu chefe já esteja usando o modelo da Sinceridade Radical e lhe pedir explicitamente que avalie o feedback dele, isso abrirá uma exceção à regra de não criticar a crítica. Mas se ele costuma agir com Empatia Ruinosa e lhe pedir um feedback, avalie-o com franqueza.

Em seguida, peça permissão a seu chefe para dar um feedback. Diga algo como: "Você acha que seria interessante se eu lhe dissesse o que penso de X?" Se ele responder que não ou que esse não é seu trabalho, deixe o problema de lado e vá tirar a poeira de seu currículo! Caso ele responda que sim, comece com um problema pequeno e sem grandes consequências e veja a reação dele. Se ele reagir bem e recompensar sua franqueza, siga em frente. Caso contrário, desista imediatamente ou presuma que ele não tem boas intenções. Tente mais uma vez, com muita cautela, mas, se a reação dele for a mesma, pode ser um sinal de que é melhor procurar outro emprego. Você merece um chefe melhor.

Ao dar feedback a seu chefe, use as mesmas dicas anteriores: seja prestativo e humilde, dê o feedback imediata e pessoalmente, elogie em público (se não for soar como um mero bajulador), critique em particular e não personalize o problema.

A capacidade de ser Radicalmente Sincero com seu chefe é vital para seu sucesso. Uma das maiores dificuldades de ser gestor de médio escalão (e, considerando que a maioria dos CEOs reporta a um Conselho de Administração, praticamente todos os gestores podem ser assim considerados) é o fato de você acabar encarregado de executar decisões das quais discorda. Uma situação como essa pode parecer um impasse sem solução. Se você disser a sua equipe que concorda com as decisões, se sentirá um mentiroso ou, no mínimo, nem um pouco autêntico. Se disser que não concorda com as decisões, dará a impressão de ser fraco, insubordinado ou ambos.

A Sinceridade Radical é a solução para esse dilema. Se você for capaz de dizer a seu chefe que discorda de uma decisão, pelo menos abrirá um canal de comunicação para entender melhor as razões por trás da decisão. E, munido desse entendimento, você poderá explicar a decisão a sua equipe, mesmo que discorde da decisão. Quando perguntarem "Por que estamos fazendo isso? Não faz sentido algum para nós. Você não contestou essa decisão?", responda: "Entendo o ponto de vista de vocês. Sim, tive a chance de contestar. Ele disse isso e aquilo. E as razões para a decisão são as seguintes...". Se insistirem em saber se você concorda com a decisão, diga com toda a franqueza que seu chefe ouviu seu ponto de vista, que você teve a oportunidade de contestar a decisão e que é melhor fazer o que ele está mandando. Andy Grove tinha um mantra na Intel que pegamos emprestado para descrever a liderança na Apple: "Ouvir. Contestas. Comprometer-se." Um bom líder tem humildade para ouvir, confiança para contestar e sabedoria para saber quando é melhor parar de argumentar e comprometer-se com a decisão.

FEEDBACK PARA HOMENS E MULHERES

AS DIFERENÇAS ENTRE os sexos fazem com que seja mais difícil dar feedback tanto para homens como para mulheres, mas de maneiras bem distintas. Os preconceitos e o que eu chamo de "política de gênero" podem frustrar as tentativas de ser Radicalmente Sincero com alguém do sexo oposto. Decidi incluir uma seção específica para as diferenças entre os sexos porque este livro se baseia em minhas experiências pessoais, e sou uma mulher branca. Podemos traçar alguns paralelos importantes para as diferenças raciais e para qualquer outra situação parecida.

Por que a Sinceridade Radical pode ser mais difícil para os homens que gerenciam mulheres

A maioria dos homens aprende, desde o nascimento, a ser "mais gentil" com as mulheres do que com os homens. Em algumas situações, essa lição pode ser péssima para as mulheres que trabalham para eles. Até o homem mais machista para quem trabalhei invariavelmente relutava mais em me criticar do que em criticar os homens subordinados a ele. Morria de medo de me fazer chorar, porém levava muitos homens que reportavam a ele às lágrimas e parecia não se incomodar com isso. Eu estaria disposta a apostar que, na verdade, as mulheres não choram mais do que os homens no trabalho. Nunca vi nenhuma pesquisa a esse respeito, mas, por minha experiência, os homens também choram, e mais ou menos com a mesma frequência. E, ainda assim, aquele chefe tinha medo de criticar as mulheres de sua equipe porque achava que cairíamos no choro, e a impressão que eu tinha era a de que ele nos via com uma mistura de arrogância e pena.

Não quero ser muito dura. Muitos homens relutam mais em criticar as mulheres do que os homens mesmo sem ser machistas. Se a carapuça servir, não se culpe por isso. Basta se lembrar de que, se você é chefe, é seu trabalho administrar sua fobia de lágrimas e não pegar leve quando precisar criticar as mulheres. Você não estará ajudando suas subordinadas se evitar criticá-las.

O que chamo de "política de gênero" é o segundo fator que dificulta para alguns homens serem Radicalmente Sinceros com as mulheres. Outro dia, eu conversava com um professor de uma faculdade de física que tinha uma aluna que não sabia resolver equações de segundo grau. (Aprendi isso na escola e confesso que não me lembro de nada, mas não tenho pretensões de me formar em Física.) Chocado e perguntando-se como a aluna conseguira chegar até ali com tamanha deficiência em sua formação, o professor lhe disse que precisaria aprender imediatamente a resolver equações de segundo grau. Furiosa com a crítica, ela o acusou de ser um péssimo professor.

O problema começou não porque envolvia diferenças entre os sexos, mas porque aquela jovem, como tantas outras, não estava acostumada a ser criticada (fenômeno bem explicado em um artigo da Atlantic intitulado "The coddling of the American mind" ["Norte-americanos mimados", em tradução livre]). Só que os colegas do professor, inclusive alguns homens bem-intencionados dispostos a se mostrar sensíveis às questões de gênero, deixaram que o desacordo se transformasse em um problema de diferença entre os sexos. De repente, passou a ser arriscado para os professores daquela instituição dizer a uma aluna do curso de Física que ela precisava aprender a resolver equações de segundo grau.

A situação prejudicou não só a estudante que resistiu à crítica construtiva, como também todas as outras que vieram depois. Aquele professor passou a hesitar em criticar o trabalho de suas alunas, e com razão. No entanto, para ter sucesso na área, aquelas jovens mulheres, como seus colegas do sexo masculino, precisavam ter a chance de ser criticadas. E a situação também não foi nada agradável para o professor.

Esse exemplo ilustra uma tendência contrária ao feedback que vem assolando a educação superior como um furacão e afetando todas as organizações nas quais os jovens da geração Y trabalharão. Mas, se professores e chefes hesitam em expor alunos e funcionários a críticas que podem ser vistas como "ameaçadoras" ou "constrangedoras" por medo de represálias, tanto as faculdades como as empresas saem perdendo. Combine isso com a política de gênero, e o aprendizado cai por terra. Será que o tom politicamente correto do atual "diálogo universitário" (ou melhor, a falta de diálogo) não corre o risco de ser um tiro no pé e acabar reduzindo a orientação pelos professores e o aprendizado para as mulheres?

O caso bizarro da equação de segundo grau é extremo, mas exemplos menos drásticos ocorrem todos os dias. E isso não só com estudantes universitários; já vi acontecer com funcionários de meia-idade em empresas que se orgulham de ser orientadas por dados.

Recentemente, eu estava conversando com um bom amigo, que lidera uma equipe de programadores, sobre a questão das mulheres que atuam na área da tecnologia. Sugeri que pedisse a opinião de uma subordinada que ele passara anos ajudando a crescer profissionalmente. Ele me lançou um olhar indignado. "Não tenho como falar com ela sobre isso!", exclamou, chocado com a sugestão.

Isso veio de um homem que não só é imparcial, como ciente dos preconceitos e decidido a combatê-los. Ele percebe coisas que até eu deixo de ver. Se lhe for mesmo impossível ter uma conversa Radicalmente Sincera sobre as diferenças entre os sexos com uma mulher que ele conhece bem, eu diria que chegamos ao fundo do poço. Mas o problema não é dele nem de sua subordinada. Conheço os dois e tenho certeza de que a conversa teria corrido bem. O problema é a ansiedade que costuma cercar as questões de gênero e que leva todo mundo a pisar em ovos e evitar falar sobre importantes verdades.

Há pouco tempo, outro amigo se viu em uma enrascada quando decidiu abrir um importante diálogo sobre a diferença entre os sexos no trabalho. As expressões que usou em sua argumentação foram tiradas do contexto e divulgadas na imprensa e nas mídias sociais. Ele também é um homem dedicado a tratar todas as pessoas com justiça e volta e meia se empenha em ajudar suas colegas mulheres a avançar na carreira. No entanto, depois daquela comoção toda, decidiu que nunca mais falaria em público sobre as diferenças entre os sexos. Não tenho como culpá-lo, mas o incidente representou outro golpe na Sinceridade Radical e no diálogo aberto sobre um tema importante, em que meu amigo tinha se posicionado do lado certo.

É vital combatermos a política de gênero.

Por que o viés de gênero dificulta a Sinceridade Radical para as mulheres

O viés de gênero torna mais difícil para as mulheres serem Radicalmente Sinceras tanto com homens como com outras mulheres.

Um tipo comum de machismo é o que chamo de "Armadilha da Hostilidade".

Deixe-me contar uma história pessoal com a armadilha da hostilidade. Um dia, meu chefe me chamou em sua sala e me perguntou se eu conhecia um estudo recente sobre competência/imagem positiva. Respondi que não. Ele, então, me explicou sem meandros que, quanto mais competente uma mulher é, menos seus colegas tendem a gostar dela, e disse que um colega com quem eu trabalhava, talvez devido ao viés de gênero, simplesmente não gostava de mim. Em vez de sugerir a essa pessoa que repensasse sua atitude, ele me recomendou melhorar minha imagem positiva.

Naturalmente, pensei que meu chefe devia tentar resolver o problema do viés de gênero, e não me mandar contornar o problema fazendo bolos para apaziguar a pessoa que se ressentia de minha competência. Só que eu adorava meu trabalho. Tinha feito amizade com os homens que trabalhavam nas salas à direita e à esquerda da minha. E sabia muito bem que podia cair na agressão detestável às vezes. Desconheço qualquer pessoa em posição de liderança que não caía nesse quadrante um pouco mais frequentemente do que gostaria. Além disso, eu achava que sabia qual de meus colegas não gostava de mim e por que a situação estava incomodando tanto meu chefe. E fiz de tudo para apaziguar esse colega (exceto fazer bolos para ele).

Eu estava certa de que tinha resolvido o problema quando meu chefe me chamou em sua sala de novo. Disse que as coisas haviam melhorado, mas que ele tinha uma ideia para cortar o mal pela raiz. Eu não via a hora de saber qual era a ideia. Você nunca adivinhará o que ele sugeriu. Um rebaixamento para mim. Dessa maneira, explicou, meu colega não invejaria tanto meu cargo, e eu poderia ter uma imagem mais positiva. Menos de três semanas depois, encontrei um emprego melhor e pedi demissão.

Tive sorte. Naquele ponto de minha carreira, eu já tinha muitas opções. Se tivesse acontecido antes, poderia ter sido forçada a aceitar o rebaixamento e engolir o amargor resultante ou ter pedido demissão sem outro emprego em vista, prejudicando meu avanço profissional.

Kieran Snyder, cofundadora da Textio, aplicou análises linguísticas a avaliações de desempenho e descobriu que, quando as mulheres confrontam diretamente (o que precisam fazer para ter sucesso), são penalizadas por serem "hostis". Elas são rotuladas como "hostis" tanto por homens como por outras mulheres.

Snyder publicou um artigo explicando suas constatações na revista Fortune, o que gerou as conversas por e-mail mais longas e acaloradas que já vi em várias empresas que eu orientava em meu trabalho de coaching. O que aquele artigo tinha para causar tamanha comoção? Todas as mulheres que trabalham têm incontáveis histórias sobre serem rotuladas de hostis ou malvistas por serem competentes de mais... e terem de pagar o preço, emocional e profissionalmente.

Para entender por que o rótulo de "hostil" impede o avanço das mulheres e reduz o número delas na chefia, até mesmo em organizações que começam com um equilíbrio perfeito entre os dois sexos, vamos dar uma olhada no exemplo que Snyder me deu, de dois colegas atuando na mesma posição de chefia. Veja o feedback que eles receberam dos subordinados:

■ "Jessica é muito talentosa, mas eu gostaria que ela fosse menos hostil. Ela pega muito pesado com a gente."

■ "Steve é inteligente, e adoro trabalhar com ele. Ele precisa aprender a ser um pouco mais paciente, mas quem não precisa às vezes?"

Esses tipos de comentário influenciam as avaliações de desempenho, que, por sua vez, afetam as promoções. Suponhamos que Jessica receba uma avaliação um pouco inferior que a de Steve em consequência de sua "hostilidade". Isso não faria muita diferença se acontecesse só em um trimestre. Entretanto, uma série de avaliações inferiores acabará custando uma promoção a Jessica. E, mesmo que as avaliações não sejam inferiores, a seleção para promoções e cargos de liderança depende muito da tal "imagem positiva".

Quando vieses assim permeiam toda a empresa, as chefes mulheres serão muito prejudicadas. Pesquisadores fizeram uma simulação para verificar o que acontece com as promoções no decorrer de vários anos mesmo se as avaliações forem pouco impactadas por esse fenômeno. Quando o viés de gênero resulta em apenas 5% da diferença nas avaliações de desempenho, uma empresa que comece com 58% dos cargos de início de carreira (juniores) ocupados por mulheres termina com apenas 29% dos cargos de liderança ocupados por elas.

Naturalmente, essa análise só conta uma parte da história. Vejamos o que acontecerá com Jessica ao longo de sua carreira. Se ela estivesse no início de sua carreira, provavelmente seria promovida, mais cedo ou mais tarde, apesar de sua suposta "hostilidade", mas ela está um ano ou mais "atrás" de Steve. Vamos avançar cinco ou sete anos no tempo. Agora, Steve está dois cargos à frente de Jessica. Como o salário aumenta muito a cada promoção, ele está ganhando muito mais que Jessica. Se Steve e Jessica se casarem e tiverem um filho, qual emprego será mais importante para a renda familiar e quem terá mais possibilidades de faltar ao trabalho quando o bebê adoecer?

Isso, porém, nem é o pior que pode acontecer com Jessica. Vamos imaginar que ela leve a sério o feedback de ser "hostil" e deixe de confrontar diretamente seus subordinados. Ela ajusta seu comportamento para ter uma imagem mais positiva, mas acaba sendo menos eficaz no trabalho. Em vez de ser Radicalmente Sincera, o que a levaria a ser acusada, de modo injusto, de agir com Agressão Detestável, o feedback que ela passa a dar tende a se ater aos quadrantes da Empatia Ruinosa ou da Insinceridade Manipuladora. Essa atitude destrói a eficácia dela na liderança. E agora, além do viés de gênero, ela terá problemas reais de desempenho. Nesse caso, Jessica nunca conseguirá avançar muito na carreira. Frustrada e achando que precisa escolher entre ser aceita pelos subordinados e ter sucesso, ela decide que não vale a pena entrar nesse jogo... e desiste.

Todas as mulheres que conheço enfrentaram alguma versão dessa dinâmica. Algumas conseguiram superar o obstáculo, mas todas nós já passamos por isso. Também é vital darmos um fim a essa loucura.

O que você pode fazer?

Essas questões acabaram se tornando polêmicas demais. Muitos homens, até os realmente interessados em combater o viés de gênero, concluíram, e com razão, que não vale a pena arriscar tocar no tema da diferença entre os sexos. O risco não provém necessariamente das mulheres com quem eles trabalham. Pode vir de outros homens que decidem jogar lenha na fogueira e usar as diferenças entre os sexos para avançar na carreira. Pode vir de um departamento de RH politicamente correto demais. Pode vir da legislação, que é absurdamente inapropriada em certos casos. Em algumas situações, pode vir das pressões das mídias sociais ou de uma história mal contada publicada na imprensa, artigos manipulados por repórteres sensacionalistas. A questão da diferença entre os sexos está se tornando intocável... e todos sairão perdendo com isso.

Não precisaria ser assim. Tenho algumas ideias para ajudar as pessoas a minimizar esse problema no dia a dia do trabalho.

Para os homens: evitem "pegar leve" com as mulheres

Se você é homem e tende a pegar leve com as mulheres por ser cauteloso com respeito à política de gênero ou por achar que elas podem cair no choro, talvez seja interessante saber o que as mulheres acham de seu feedback. Basta perguntar a elas. Tente explicar o modelo da Sinceridade Radical e, quando der algum feedback, simplesmente diga algo como: "Estou tentando ser Radicalmente Sincero e queria saber o que você acha de meu feedback". Peça que as mulheres avaliem seus elogios e críticas. (Mesmo que você não esteja preocupado especificamente com o problema da diferença entre os sexos, é sempre útil ter essa informação!) Você pode nem perceber que pega leve com algumas pessoas e não com outras.

Para as mulheres: exijam ser criticadas

Se você é mulher e acha que seu chefe hesita em criticar seu trabalho, pode ser boa ideia dizer a ele que você gostaria de receber mais feedback.

Procure dizer algo como: "O que posso fazer ou parar de fazer para facilitar que você seja Radicalmente Sincero comigo?" "Parece que você se preocupa tanto com meus sentimentos, que hesita em me dar feedback, mas não tenho como melhorar sem suas críticas", ou "Preciso muito que você me dê sua opinião sincera sobre meu trabalho". Dito isso, faça uma pausa. Conte até seis mentalmente. Aceite o desconforto. Faça o que for preciso para obter a opinião sincera de seus colegas homens ou de seu chefe. Releia a seção sobre feedback e aplique tudo com o dobro de empenho!

Para homens e mulheres: alguns pontos de reflexão para quando você se pegar achando que uma mulher está sendo "agressiva demais"

Antes de dizer isso a ela, tente as táticas a seguir, para ver se não está caindo na armadilha da competência/imagem positiva. E não pense que não há como cair nessa armadilha só porque é mulher! Constatei que, infelizmente, os dois sexos têm a mesma parcela de culpa.

Inverta os sexos. Se a mulher que você considera hostil fosse um homem que tivesse exatamente a mesma atitude, será que a crítica "Você está sendo agressiva demais" não se transformaria no elogio "Você sabe mesmo como fazer as coisas"? Imagine um homem de sua equipe fazendo exatamente a mesma coisa que a mulher fez. Como você reagiria? Se sua reação for diferente, você está prestes a cair na armadilha.

Em algumas grandes empresas do Vale do Silício, dois atores de teatro de improviso que conheço conduzem sessões de interpretação de papéis para ajudar as pessoas a dar bom feedback. Em uma dessas sessões, eles realizaram o seguinte experimento: usaram a expressão "nem a pau" ao conversar com o(a) "chefe". Os participantes, tanto homens como mulheres, ficaram muito ofendidos quando a atriz lhes disse isso, mas nem piscaram quando o ator fez a mesma coisa. Uma mulher não se importou quando a ator usou a expressão, porém exclamou "Vou demitir essa vaca!" quando a frase foi dita pela atriz.

Seja mais específico. Um feedback como "Você é muito agressivo" é abstrato demais e sujeito à armadilha da hostilidade. Se você descrever exemplos específicos para mostrar como essa hostilidade se manifesta, ficará mais claro se o problema é real ou se não passa de fruto de seu preconceito.

Evite palavras normalmente utilizadas para descrever determinado sexo. Observe os termos que usa. Você utiliza palavras como "histérica(o)", "descontrolada(o)" ou "desvairada(o)", raramente empregadas para descrever um homem? Se usar, corre o risco de cair na armadilha. Uma das lições que aprendi com Dick Costolo foi perceber que ele evitava usar palavras desse tipo, em especial nas avaliações de desempenho. Não raro, ele percebia sutilezas que eu não tinha notado e sempre se manifestava quando ouvia algum comentário que podia ser interpretado como inapropriado em termos de gênero.

Nunca diga "Tente ser mais agradável com as pessoas". Lide com a situação dando às mulheres sugestões específicas para elas poderem mudar seu comportamento e aumentar sua eficácia. E lembre-se de que, embora o viés de gênero possa estar por toda parte, seu trabalho como chefe não é aconselhar as mulheres a contornar o problema, mas, sim, ajudar toda a equipe a identificá-lo e eliminá-lo, para criar um ambiente de trabalho mais justo, onde o viés de gênero não tenha a chance de prejudicar a carreira de ninguém.

Para mulheres: pontos de reflexão se alguém lhe disser "Você é hostil demais"

Antes de reagir ao feedback de que você é agressiva ou hostil demais, pense nas cinco regras a seguir:

Nunca pare de desafiar diretamente. É comum as mulheres vistas como hostis (ou até algo pior) serem aconselhadas a parar de confrontar diretamente. Esqueça isso. Você precisa fazer isso se quiser ter sucesso.

Importe-se pessoalmente – mas mate o "anjo do escritório". Acontece muito, para subir na dimensão do "se importar pessoalmente", de as mulheres gastarem muita energia encarregando-se da organização do escritório ou assumindo o papel de "anjo do escritório", parafraseando Virginia Woolf. O sacrifício pessoal nunca é uma boa maneira de demonstrar que você se importa. Se não quiser, não precisa assar bolos, fazer café, tirar fotos da equipe ou investir tempo e dinheiro arrumando-se enquanto os homens usam jeans e camiseta na empresa!

A conclusão do estudo sobre a competência/imagem positiva não foi a de que as mulheres nunca foram hostis no trabalho. Lembre-se de que você pode muito bem ter sido antipática, desagradável ou até hostil no trabalho. Não seja o anjo do escritório, mas fique aberta à possibilidade de ter magoado alguém sem necessidade.

O simples fato de ser errado me chutar quem está por baixo e bajular quem está por cima não significa que seja certo fazer o contrário. Orientei muitas mulheres que cometem o mesmo erro que cometi com meu e-mail para Larry, na história que contei no Capítulo 2. Elas são Radicalmente Sinceras com seus subordinados, mas caem no quadrante da Agressão Detestável com os chefes. Desconheço qualquer pesquisa que demonstre que isso é mais comum para as mulheres do que para os homens, mas vi acontecer com muitas mulheres, a ponto de acreditar que vale a pena mencionar o problema aqui.

Não desista dos homens. Quando contei a meu pai sobre o chefe que me ofereceu um rebaixamento para me ajudar a evitar a armadilha da competência/imagem positiva, ele disse que não conhecia essa armadilha. Descrevi o conhecido caso de Heidi/Howard Roizen: um professor de administração apresentou a duas turmas de estudantes o mesmo estudo de caso sobre um(a) empreendedor (a) de sobrenome Roizen; a única diferença era a informação sobre o sexo de Roizen. No levantamento, os alunos disseram que Heidi (mulher) e Howard (homem) foram igualmente competentes, mas que Heidi era uma ogra e Howard era um sujeito espetacular. (É sério!)

Meu pai respondeu: "Ah, entendi o que você quer dizer. Trabalho com muitas mulheres que são mais agressivas do que precisariam ser". Veja bem, meu pai é uma das pessoas mais inteligentes que já conheci e sempre apoiou minhas ambições profissionais a cada passo, tanto que me levava para ver as estrelas pelo telescópio todas as noites quando eu tinha 10 anos e queria ser astronauta. Entretanto, nem toda sua inteligência, nem seu amor por mim, nem seu desejo de que eu tivesse sucesso bastavam para enterrar seu preconceito inconsciente. Ele continuava caindo na armadilha da competência/imagem positiva. Então, expliquei de novo o conceito, e nós dois demos boas risadas. Por sorte, ele é meu pai, e eu sabia que se importava muito comigo. Porém, se ele fosse outro homem, eu poderia ter caído na tentação de cometer o erro de atribuição fundamental e desistir dele, rotulando-o de incorrigível, machista, porco chauvinista ou alguma outra coisa. Não faça isso. Essa atitude não ajudará a resolver o problema. Continue desafiando diretamente e mostrando que você se importa pessoalmente até a pessoa entender.

AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO FORMAIS

DÁ PARA DIZER que avaliações de desempenho lembram tratamentos de canal, só que, nessa analogia, eles provavelmente são tão penosos para o dentista quanto para o paciente. Em certa extensão, isso é inevitável. Se, como eu, você suspeita de modo automático que esse tipo de processo de avaliação formal é corporativo, artificial e desumanizador demais, não deve gostar muito dele.

É por isso que a GE — que praticamente inventou as avaliações de desempenho — e muitas outras companhias decidiram abolir o processo. Desde que a organização tome medidas específicas para promover uma cultura de feedback e encontre algum outro jeito de fazer com que os processos de definição de aumentos salariais, bônus e promoções sejam transparentes, pode até dar certo abolir as avaliações de desempenho.

Caso sua empresa não faça avaliações de desempenho formais, é importantíssimo reforçar o feedback improvisado. No entanto, se o faz, tente não desmerecer o processo. Constatei, em diversas ocasiões, que uma avaliação de desempenho formal muitas vezes esclarece questões que o feedback improvisado não consegue resolver. Imagine que você tenha dito a um de seus subordinados diretos que a postura negativa dele está prejudicando sua capacidade de trabalhar com a equipe. Ele pode até ouvir sua mensagem, mas talvez só a entenda quando passar pelo processo de avaliação formal e vir que seu desempenho é considerado insatisfeito. Não raro, me surpreendo com os problemas de comunicação revelados pelas avaliações de desempenho. Se bem conduzido, o processo pode ser uma grande oportunidade de melhorar a qualidade de seu feedback.

Está no "bem conduzido" boa parcela do êxito quanto à qualidade do feedback. Caso sua empresa já disponha de um processo formal de avaliação de desempenho, eis minhas sugestões para que ela seja bem feita:

Evite surpresas. Ninguém deveria se surpreender com os resultados da avaliação de desempenho formal, e, se você tiver o hábito de dar feedback improvisado a sua equipe, reduzirá bastante as chances de isso acontecer.

Não confie apenas em sua opinião unilateral. Mesmo que sua empresa não adote um processo de avaliação 360 graus formal para que você possa saber o que as pessoas pensam do desempenho de seus subordinados diretos, nada o impede de conduzir um processo de avaliação informal. Um gestor que conheço faz isso pedindo a cada pessoa de sua equipe que avalie os colegas com um simples sistema de "-", "+" e "+". A maioria das pessoas recebe "±", e, nesse caso, meu amigo não faz nada. Quando alguém recebe "-" ou "+", ele investiga a questão durante uns cinco minutos da conversa individual que ele conduz com todos os subordinados duas vezes por ano, e isso o ajuda a checar se está sendo justo e capaz de ver o quadro geral. Em um mundo ideal, essas avaliações seriam transparentes e específicas. Entretanto, criar um sistema como esse tomaria um tempo que ele não tem. E todo mundo sabe que o gestor faz isso porque se importa pessoalmente com a equipe, de modo que dar "-" a alguém não é visto como um golpe baixo ou uma traição.

Peça que as pessoas avaliem seu desempenho primeiro. Sempre ajuda pedir a seus subordinados diretos que avaliem seu desempenho antes de você avaliar o desempenho deles. A maior vantagem dessa postura é que o processo acaba sendo mais um diálogo do que uma avaliação unilateral de sua parte. Além disso, se você for avaliado antes de avaliar as pessoas, tem como saber o que cada uma delas pensa antes de começar a avaliá-las. Você pode repensar o que planejava dizer ou o modo como pretendia dizer.

Faça anotações. Dá trabalho e leva tempo fazer anotações, e é por isso que muitas empresas não exigem avaliações de desempenho por escrito. Porém, como percebi em incontáveis ocasiões, fazer anotações acaba mudando a avaliação. Sempre acho que sei o que gostaria de dizer em uma sessão de avaliação, mas, quando começo a escrever, percebo que a situação é muito mais complexa do que eu pensava de início. Reservar um tempo para articular seu raciocínio por escrito antes de falar com a pessoa pode lhe poupar o constrangimento de mudar de ideia no meio da avaliação ou, pior ainda, depois.

Também notei que colocar no papel o que tenho a dizer me força a dizer o que tem de ser dito. Uma sessão de avaliação de desempenho acalorada poderia me levar a recuar para a Empatia Ruinosa. No entanto, o simples ato de anotar uma crítica importante me força a me aproximar da Sinceridade Radical.

Por fim, uma avaliação por escrito pode ajudar as pessoas a esclarecer alguns pontos em uma ocasião posterior. Uma avaliação de desempenho costuma envolver muitas informações para digerir, e é bom ter um registro em papel para consultar depois. Eu passei meses levando na bolsa a avaliação de meu desempenho elaborada por Sheryl para me lembrar de pontos em que eu precisava melhorar.

Decida o melhor momento para entregar a avaliação por escrito. Tenha em mente que cada caso é um caso. Algumas pessoas são muito mais capazes de ter uma conversa produtiva se já souberem mais ou menos o que será dito. Em geral, elas gostam de se preparar e odeiam surpresas. Então, mande-lhes a avaliação por escrito na noite anterior. Outras pessoas tendem a ler demais nas entrelinhas, de modo que é melhor você estar presente quando elas lerem a avaliação, para poder fazer os esclarecimentos necessários. Se você escreve "A equipe fica frustrada quando você cancela as reuniões na última hora", a interpretação delas pode ser algo como "Minha equipe me odeia, e provavelmente serei demitido amanhã". Para uma pessoa que tende a reagir assim, é melhor explicar pessoalmente a avaliação, checar mais de uma vez se ela realmente entendeu o que você quis dizer e só depois lhe entregar a avaliação por escrito. Feito isso, saia da sala para pegar um café enquanto ela lê e volte para conversar. Não importa o método que você escolher para fazer a avaliação, não deixe de ser Radicalmente Sincero e verificar se a pessoa entendeu mesmo o que você disse.

Reserve pelo menos cinquenta minutos para uma conversa individual e deixe um intervalo entre as avaliações. Minha tendência sempre foi marcar um monte de avaliações de trinta minutos, uma após outra, sem intervalo, para agilizar o processo. Contudo, essa abordagem nunca deu certo. As conversas muitas vezes demoravam mais do que o esperado, as outras avaliações atrasavam, e uma fila de gente se formava à porta de minha sala. As pessoas acabavam perdendo tempo (algo que todo chefe tem a obrigação de evitar) e ficavam nervosas sem necessidade. E mesmo quando eu reservava mais tempo, agendar uma reunião após outra se mostrou uma péssima ideia. Essas conversas costumam ser emocionalmente exaustivas, e eu sempre precisava de um intervalo de mais de dez minutos entre elas.

Passe a metade do tempo olhando para trás (diagnóstico) e a outra metade olhando para a frente (planejamento). Quando eu anotava as avaliações, procurava deixar absolutamente claro o que eu achava do desempenho de cada pessoa no último trimestre, semestre ou ano. No entanto, durante as conversas individuais, tentava não passar muito mais do que metade do tempo falando sobre o passado, porque era mais importante direcionar o olhar das pessoas para o futuro. Eu nunca lhes impunha um plano: pedia que criassem o seu. Como elas planejavam transformar o sucesso em um sucesso ainda maior ou como pensavam em abordar os pontos de melhoria? O foco no futuro desencoraja as pessoas que tiveram um desempenho bom de descansar sobre os louros da vitória e evita que as que tiveram um desempenho insatisfatório caiam no desespero. Focar o que cada pessoa planeja mudar em consequência da avaliação é sempre uma excelente maneira de ver se ela entendeu o que você disse. Acontecia muito de eu achar que tinha sido clara e só perceber que a pessoa não havia me entendido quando ela me dizia como planejava mudar.

Agende conversas periódicas para checar a execução do plano. Depois que eu ajudava a pessoa a elaborar um plano para melhorar seu desempenho, era importante agendar conversas periódicas, para ver como ela o estava executando. Para isso, eu incluía verificações do andamento do plano em algumas futuras conversas individuais com a pessoa em minha agenda. Não importa como você decidir fazer isso, é importante monitorar o progresso de algum jeito.

Caso sua empresa faça avaliações de desempenho formais e/ou vincule as avaliações à remuneração, você precisa decidir a melhor ordem para passar as informações para sua equipe. Muitas pessoas se preocupam tanto com o modo como os resultados podem afetar sua remuneração, que têm dificuldade de conversar abertamente na sessão de avaliação de desempenho. Assim, pode ser interessante só falar sobre os resultados e a remuneração após a avaliação. Descobri que, quando eu começava a avaliação já anunciando os resultados, frequentemente as pessoas ficavam tão ansiosas, que não conseguiam se concentrar no que eu tinha a dizer. Por isso, em algumas ocasiões, eu deixava para informar os resultados e a remuneração no fim da conversa, e, em outras, adiava o anúncio por um dia ou mais e pedia que elas elaborassem primeiro o que pensavam e o que planejavam mudar. Muitas empresas fazem questão de deixar um trimestre ou até mais entre as "conversas sobre o desenvolvimento" e "as conversas sobre os resultados da avaliação de desempenho". Não vejo problema algum com essa abordagem, desde que as "conversas sobre o desenvolvimento" não substituam o feedback improvisado, que deve ser conduzido toda semana.

NÃO ACEITE QUE SE FALE MAL PELAS COSTAS

Você é um chefe, não um diplomata. Ser um intermediário não é com você.

UMA DAS MANEIRAS mais importantes de criar um ambiente no qual a politicagem corporativa seja substituída pela Sinceridade Radical é nunca deixar uma pessoa de sua equipe falar mal de outra pelas costas. Você pode achar que está sendo compreensivo ao ouvir as queixas, mas, na verdade, só está jogando lenha na fogueira da politicagem. É melhor insistir para que as pessoas conversem entre si, sem sua mediação, e resolvam o problema sozinhas. Se isso não for possível, ofereça-se para participar da conversa pessoalmente ou, na pior das hipóteses, por telefone. Evite usar o e-mail ou mensagens de texto. Durante a conversa, ajude-as a encontrar uma solução aceitável para ambas e certifique-se de que a entenderam. Li um artigo sobre um CEO que se saía com a pior solução possível para duas pessoas quando elas não conseguiam resolver o problema sem sua intervenção. Ele fazia isso porque odiava mediar conflitos, mas essa postura só acabava gerando mais conflito. Seu trabalho é ajudar, não punir, quando as pessoas o procurarem para resolver um conflito que não estão conseguindo resolver sozinhas. Cabe a você contribuir para que seus subordinados diretos resolvam conflitos de maneira aberta, justa e rápida.

FEEDBACK ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE

LEMBRE-SE DE QUE É MELHOR dar o feedback pessoalmente em uma conversa. Muitas ferramentas foram criadas com base na promessa de substituir o feedback, pedindo que os usuários escrevam textos curtos que podem ser enviados e arquivados, agregando algumas camadas analíticas por cima de tudo. Talvez tais ferramentas até pareçam eficazes, mas acabam constituindo um passo gigantesco na direção errada para os relacionamentos... mais ou menos como terminar um namoro pelo WhatsApp. É importante que você, o chefe, encoraje os membros de sua equipe a conversar entre si.

"O Macaco da Semana." Dan Woods, que foi diretor de tecnologia de uma startup na qual trabalhei na década de 1990, desenvolveu o sistema mais simples, barato e eficaz que já vi para encorajar elogios e críticas. O sistema envolvia dois bichos de pelúcia: uma baleia e um macaco. Em todas as reuniões com a empresa inteira, ele convidava as pessoas a indicar umas às outras para o prêmio Baleia Assassina por uma semana. A ideia era incentivá-las a se levantar e falar sobre algum trabalho extraordinário de um colega. O vencedor da Baleia Assassina da semana anterior decidia quem seria o próximo detentor do prêmio. Em seguida, as pessoas nomeavam a si mesmas para o prêmio Macaco da Semana. Quem tivesse pisado na bola naquela semana se levantava, contava a história, conquistava automaticamente a imunidade e ajudava a evitar que os colegas cometessem o mesmo erro. Quando levei essa prática à Juice e ao Google, minhas tentativas foram recebidas com o mais absoluto silêncio. Dava para ouvir grilos cantando. Sem saber o que fazer, deixei uma nota de US$ 20 na cabeça do Macaco. Uma vez que as pessoas podiam fingir que não tinham engolido minha ideia idiota dos bichos de pelúcia e só queriam ganhar os US$ 20, as histórias começaram a aparecer. A prática não só mostrou que era seguro cometer erros (e, portanto, inovar), como também acelerou a resolução de problemas que, de outra maneira, poderiam contaminar a equipe toda. Por exemplo, fiquei sabendo que um membro de minha equipe ofendera profundamente um executivo, e eu precisaria interferir para administrar os danos. Eu conhecia o executivo e tinha como ajudar. Em outra ocasião, descobri que um erro cometido por minha equipe enfurecera um cliente que precisava ser apaziguado. Eu conhecia o cliente e, quando soube do problema, pude ajudar. As histórias que a Baleia e o Macaco evocavam passaram a ser minha parte favorita da maioria das reuniões com a empresa inteira. Todos tínhamos a chance de aprender muito em quinze minutos.

Claro que nem todas as culturas são propícias a essa abordagem. Por exemplo, a cultura da Apple de "medir duas vezes para cortar uma vez só" era muito diferente da cultura de "lançamento e iteração" do Google. Na Apple, uma prática como o Macaco da Semana não passaria de uma propaganda enganosa, e os bichos de pelúcia definitivamente não estariam à altura dos padrões estéticos da empresa!

Em alguns setores, como o de aviação, revelar erros é tão importante, que seria considerado de mau gosto tirar sarro do Macaco da Semana. Um erro cometido por um piloto pode custar a vida de centenas pessoas. No entanto, os pilotos são seres humanos, e todo mundo sabe que errar é humano. Quanto mais eles puderem aprender com os erros uns dos outros, mais seguro será viajar de avião. A Federal Aviation Administration [FAA – Administração Federal de Aviação], dos Estados Unidos, queria encontrar um jeito de os pilotos se sentirem seguros compartilhando informações de erros que poderiam ter causado desastres ou quedas. Como a FAA tem autoridade para revogar a licença dos pilotos, eles tendiam a ocultar os erros que cometiam. Diante desse cenário, a FAA financiou um sistema de reporte de incidentes de segurança na aviação, administrado pela Nasa. Pilotos aposentados são encarregados de conversar com os pilotos envolvidos em incidentes de segurança para descobrir o que aconteceu. Se os pilotos não foram descuidados nem imprudentes, recebem total imunidade pelos erros. Com isso, podem compartilhar informações sem ameaçar a própria carreira, e o resultado é que todos viajamos de avião com mais segurança.

Imagine como seria se houvesse um sistema similar de reporte de incidentes de segurança na medicina. E se, em vez de processar judicialmente médicos que cometeram erros, nós lhes déssemos imunidade, coletássemos e compartilhássemos informações, e apresentássemos maneiras de ajudar outros médicos a evitar os mesmos erros? Se fosse mais seguro para os médicos dar feedback e orientar uns aos outros e aprender com os erros, o impacto seria enorme.

Avaliação dos colegas. Outra boa maneira de encorajar os membros de sua equipe a conversar entre si é apresentar a eles o modelo da Sinceridade Radical. Explique como podem avaliar seu feedback, para você poder melhorar. Incentive-os a avaliar o feedback dos colegas. Ter um vocabulário comum ajudará sua cultura a se aproximar da Sinceridade Radical.

CONTESTAR A AUTORIDADE

ROXANE WALES, QUE trabalhou primeiro na Nasa e depois no departamento de treinamento e desenvolvimento do Google, me disse que uma das coisas mais importantes que qualquer chefe de chefes pode fazer para promover uma cultura de feedback é conduzir as chamadas "reuniões com quebra de hierarquia". Nessas reuniões, que só precisam ser realizadas uma vez por ano para serem eficazes, você conversa com as pessoas que trabalham para seus subordinados diretos, sem a presença destes, e pergunta o que eles poderiam fazer ou parar de fazer para serem chefes melhores.

Pode parecer uma proposta super-hierárquica, mas sejamos francos: a organização "horizontal" não passa de um mito. A hierarquia é uma realidade inevitável da vida. A melhor maneira de reduzir as barreiras que a hierarquia coloca entre nós é admitir que ela existe e pensar em modos de assegurar que todos se sintam em pé de igualdade como seres humanos, apesar da hierarquia, que todos se sintam livres para "contestar a autoridade".

A vantagem das reuniões com quebra de hierarquia é que a maioria das pessoas tende a relutar em criticar o chefe. Além disso, os gestores, em especial os novos, tendem, conscientemente ou não, a reprimir as críticas, em vez de encorajá-las. Saber onde esse problema ocorre e cortar o mal pela raiz ajudará a preservar a cultura de Sinceridade Radical e impedir que esses gestores transformem a vida dos subordinados em um verdadeiro inferno.

Você precisa usar de muita cautela nas reuniões com quebra de hierarquia. Há o risco de que elas se transformem em sessões de lamúrias e queixas, e você deve deixar claro que não está automaticamente presumindo que o chefe, seu subordinado direto, seja o culpado, nem que você não se dispõe a ouvir qualquer crítica a ele. O objetivo dessas sessões é dar um apoio aos gestores que se reportam a você, não minar a autoridade deles. É parte desse apoio requer saber quando os subordinados diretos deles estão pisando na bola e ajudá-los a resolver a situação. E, em prol de sua saúde mental e de uma cultura Radicalmente Sincera, é importante que essas reuniões não encorajem as pessoas a ir correndo falar com você, em vez de conversar diretamente com o chefe delas. Veja algumas regras gerais que aprendi para conduzir esse tipo de reunião.

Explique. Mostre. Explique de novo. Explique a cada um de seus subordinados diretos que você tem dois objetivos: 1) ajudar cada um deles a se tornar um chefe melhor e 2) garantir que as pessoas da equipe deles se sintam seguras para lhes dar um feedback diretamente.

Mostre que você leva a sério o que disse. Comece pedindo a seu chefe que faça uma reunião com quebra de hierarquia sobre você. Se você é o CEO e não tem chefe, recorra a um coach, consultor ou membro do Conselho de Administração.

Nunca realize uma reunião com quebra de hierarquia sem o consentimento de seu subordinado direto. Melhor ainda, peça aos gestores que se reportam a você que expliquem a ideia à equipe deles antes da reunião. É importantíssimo que todos saibam que o objetivo da reunião com você é ajudar, não atacar, o chefe deles. E, no início da reunião, reitere que o objetivo é ajudar o chefe a melhorar. Lembre às pessoas que o propósito é criar uma cultura na qual todos se sintam seguros para dar feedback, sobretudo críticas, diretamente ao chefe. Explique que a reunião constitui um passo nessa direção e não deve ser usada para substituir esse objetivo.

Ainda mais importante, nunca conduza reuniões com quebra de hierarquia para alguns de seus subordinados e não para outros. Deve ficar claro que esse processo será incorporado à rotina de todos os chefes de chefes. Se você só fizer reuniões com quebra de hierarquia quando a equipe tiver problemas, elas passarão a ser vistas como punição, e não ferramenta para ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades de gestão.

Certifique-se de que a reunião não será usada para "delatar" ninguém. Assegure-se de que todos saibam que, apesar de o objetivo ser deixar todos à vontade para dar feedback diretamente ao chefe, a reunião não será transformada em uma sessão de delações. Em outras palavras, todas as informações relevantes serão levadas ao chefe deles, mas não quem as revelou.

Faça anotações e as mostre. Exiba as anotações que você fizer durante a reunião (por exemplo, projetando uma apresentação de PowerPoint com suas anotações sendo feitas em tempo real) e informe aos participantes que você mostrará essas informações ao chefe deles. Encoraje-os a lhe dizer se acharem que você entendeu errado. Quando as pessoas apontarem seus erros, não deixe de alterar suas observações e verifique se elas concordam antes de prosseguir. É importante você mesmo fazer as anotações, em vez de encarregar alguém da tarefa. Essa técnica é eficaz porque mostra que você está ouvindo e engajado no diálogo e também por ser uma ótima forma de saber se você entendeu mal alguma coisa.

Dê início ao diálogo. A primeira reunião com quebra de hierarquia costuma ser muito constrangedora. Você precisará suar a camisa para conquistar a confiança de todos os participantes. Em geral, é mais fácil começar com os elogios para encorajar as pessoas a falar. Pergunte: "O que vocês acham que o chefe de vocês está fazendo bem?" Em seguida: "O que vocês acham que o chefe de vocês poderia fazer melhor?" E depois: "O que vocês acham que o chefe de vocês está fazendo de errado?" À medida que os problemas são levantados, encoraje as pessoas a pensar em soluções, evitando que a reunião se transforme em uma mera sessão de lamúrias. No entanto, se as pessoas o bombardearem com uma montanha de queixas, lembre-se de que isso é um bom sinal. Você sabe que a coisa não está dando certo quando tudo for um mar de rosas e todos ficarem pisando em ovos.

Priorize os problemas. Quando você perceber que as pessoas estão à vontade para apontar os erros do chefe, esclareça que nem todos os problemas poderão ser resolvidos. Explique que o objetivo é melhorar a situação e que seria impossível criar um mundo perfeito. Encoraje-as a decidir quais são os problemas mais importantes e a priorizar esses problemas.

Compartilhe suas anotações logo depois da reunião. Quando faltarem apenas uns oito minutos para o fim da reunião, peça que os participantes repassem suas observações, lembrando que você as enviará dali a pouco ao chefe deles. Isso contribui para manter o diálogo fluindo na direção certa e levar as pessoas a se responsabilizar pelas sugestões. Saber que você enviará as observações ao chefe delas dali a oito minutos as ajuda a sentir que não estão traindo o chefe nem falando pelas costas dele. E você não precisa mandar as observações a todos os participantes para ver se todo mundo concorda e só depois enviá-las a seu subordinado direto. Você pode fazer tudo isso durante a reunião e poupar-se dos "próximos passos" desnecessários que muitas vezes se acumulam em pensamentos ou simplesmente nunca são realizados. Além do mais, a pessoa que está sendo avaliada ficará menos ansiosa, pois não demorará a saber o que foi dito sobre ela!

Certifique-se de que seus subordinados diretos façam as mudanças necessárias e as comuniquem a você. Depois que seus subordinados diretos leram as observações que você enviou, ajude-os a pensar em uma ou duas mudanças específicas e imediatas. Rejeite propostas grandiosas e vagas como "Melhorarei meus relacionamentos". É preferível que a mudança seja algo menor, porém mais tangível, como "Passarei a discordar pessoalmente, não por e-mail". Incentive cada um de seus subordinados diretos a enviar um e-mail para a equipe deles, com cópia para você, explicando o que aprenderam e o que planejam mudar. Em seguida, encoraje-os a mencionar o assunto na próxima reunião com os membros da equipe, para saber o que acham de seu progressos. Quanto mais visível for a mudança, melhor. Repasse as mudanças em uma reunião de acompanhamento e peça à equipe de seu subordinado que lhe diga se ele fez ou não as mudanças. Se as pessoas disserem que ele não mudou nada ou que a reunião com quebra de hierarquia não fez diferença alguma, leve o problema a sério. Em casos extremos, pode ser recomendável afastar o gestor da equipe, retirando-o da chefia, alocando-o em outra equipe ou demitindo-o.

Faça uma reunião por ano com cada um de seus subordinados diretos. O maior problema das reuniões com quebra de hierarquia é que, quando elas começam a mostrar resultados, as pessoas querem que ocorram o tempo todo, levando a uma proliferação de reuniões. No Google, isso foi tão intenso, que parecia que eu tinha uma reunião dessas por dia. Elas requerem muita energia e foco e podem causar exaustão se forem numerosas demais. Recomendo que você faça apenas uma reunião com quebra de hierarquia por ano, para cada um de seus subordinados diretos, e, se você é um chefe de chefes, insista para que eles façam o mesmo. Dessa maneira, o processo crescerá e tomará, se você tiver cinco subordinados diretos, por exemplo, apenas cerca de sete ou oito horas por ano (uma hora por reunião e meia hora por reunião de acompanhamento).

Perguntas frequentes nas reuniões com quebra de hierarquia

Orientei dezenas de pessoas que se tornaram chefes de chefes pela primeira vez, e essas reuniões com quebra de hierarquia sempre se mostraram uma fonte de grande interesse e ansiedade. Veja algumas das perguntas que as pessoas mais fazem:

E se ficar claro que a equipe inteira perdeu a fé no chefe? Isso é muito raro. Em todos os anos em que conduzi essas reuniões, só aconteceu comigo três vezes. Nos três casos, investiguei os problemas e descobri que o chefe em questão jamais deveria estar ocupando um cargo de liderança.

E se as pessoas se recusarem a falar? Quebre o gelo dizendo algo como: "Então devo concluir que o silêncio de vocês quer dizer que está tudo perfeito?" Outra coisa que você pode fazer é tentar mencionar alguns problemas sobre os quais ouviu falar e pedir que eles comentem. Pergunte a cada participante, um por vez: "Se você pudesse mudar uma única coisa, o que seria?" Aceite o desconforto!

E se as pessoas não pararem de falar? Se apenas uma pessoa estiver falando, observe com atenção a expressão facial e a linguagem corporal das outras. Se uma delas parecer estar concordando ou discordando com veemência, pergunte o que ela acha. Se alguém parecer entediado, diga algo como: "Parece que você não se identifica com essa questão. Tem outras questões em mente que gostaria de levantar?" Se achar que os problemas estão começando a ficar numerosos demais, redirecione a conversa para priorizá-los. Não deixe os participantes esquecerem que os transplantes de personalidade ainda não foram inventados.

Como atingir o equilíbrio entre apoiar o chefe dos participantes e se abrir às opiniões da equipe? Cuidado para não julgar ou defender o chefe dos participantes (seu subordinado direto). Se as pessoas acharem que você está sondando para encontrar razões para punir o chefe, elas se calarão ou iniciarão uma sessão de queixas. Deixe claro que seu papel não é julgar, mas transmitir o feedback ao chefe. Se encontrar um problema muito grave, prometa que analisará a questão em mais profundidade depois da reunião. Não faça julgamentos sumários nem defenda ou espinafre o chefe em questão. Isso não quer dizer, contudo, que você não possa simpatizar com os participantes. Há uma diferença enorme entre dizer "Nossa, dá para imaginar como isso pode ser estressante. Lamento muito. Vamos ver o que podemos fazer para melhorar a situação" e "Nossa, o chefe de vocês é mesmo um verdadeiro controlador. Não se preocupem, vou dar um fim nisso!"

O SEGREDO DO SUCESSO ao implementar qualquer uma das sugestões deste capítulo é ter em mente os princípios básicos, em vez de se limitar a seguir as instruções passo a passo. Lembre-se de que, se você for Radicalmente Sincero, estará demonstrando, no dia a dia, que enxerga as pessoas de sua equipe e o trabalho que fazem. Mesmo que tenha algumas críticas específicas a elas, esse nível de atenção é, por si só, um elogio. E, se você demonstrar no dia a dia que se importa pessoalmente, suas reações Radicalmente Sinceras serão levadas muito mais a sério e até aceitas de braços abertos. Sempre que achar que está perdendo o rumo, basta se perguntar mais uma vez: "Demonstro para minha equipe que me importo pessoalmente?" e "Desafio diretamente cada membro de minha equipe?" Se a resposta a essas duas perguntas for sim, você está no caminho certo.