GESTÃO DA QUALIDADE

PALADINI, Edson Pacheco. Perspectiva Estratégica da qualidade. In: CARVALHO, Marly Monteiro de. et al. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, p. 25-84.  

Capítulo 2

Perspectiva Estratégica da Qualidade

Os conceitos da qualidade sofreram mudanças consideráveis ao longo do tempo. De simples conjunto de ações operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações, tornando-se fator crítico para a sobrevivência não só das empresas, mas também de produtos, processos e pessoas. Esta nova perspectiva do conceito e da função básica da qualidade decorre, diretamente, da crescente concorrência que envolve os ambientes em que atuam pessoas e organizações. Como se percebe, a perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas, principalmente, atribui a ela um papel de extrema relevância no processo gerencial das organizações.

INTRODUÇÃO

O que significa, exatamente, o termo “estratégico”? Em sua visão mais simples, as ações estratégicas são aquelas que têm impacto direto na sobrevivência das organizações. Via de regra, estas ações requerem uma “visão estratégica”, ou seja, são definidas a partir da análise de cenários amplos, que vão além da organização em si mesma, mas contemplam toda a área externa em que ela atua, que podem envolver fornecedores, clientes, mercados, concorrentes como também podem considerar aspectos relacionados a carências eventuais de matérias-primas, substituição de tecnologias, avanços sociais, preocupações ambientais etc. Dessa forma, considera-se que a visão estratégica sempre comporta duas dimensões básicas: (1) a dimensão espacial, que inclui a organização como um todo e o ambiente onde ela está inserida e (2) a dimensão temporal, em que são analisadas variáveis que vão se alterando ao longo do tempo, como o progresso tecnológico e o gosto ou os desejos de um grupo de consumidores, por exemplo.

Essas características fazem com que decisões estratégicas tendam a considerar análises abrangentes e de longo prazo. Tanto pela natureza das variáveis que são requeridas para a tomada da decisão como, principalmente, pelo impacto que determinam na organização como um todo, tem-se, como regra geral, que essas decisões são tomadas pela alta administração. Isso, contudo, não exclui os níveis gerenciais táticos e operacionais de adotarem posturas estratégicas, até porque suas ações podem constituir-se em diferencial estratégico para a organização. Um exemplo simples: um pequeno avanço tecnológico desenvolvido no âmbito do processo produtivo pode determinar um ganho de produtividade acentuado que, por sua vez, pode ter influência direta no custo de produção. Redução de custos pode implicar redução de preços, o que, por sua vez, pode determinar um elemento de forte atratividade de um produto, diferenciando-o de forma significativa de seus concorrentes. Essa é a razão pela qual incentiva-se que todos na organização – independentemente do nível hierárquico a que estejam integrados – venham a adotar posturas estratégicas. Essas posturas criam o comportamento estratégico da organização e requerem, por sua vez, que sejam criados modelos de formação estratégica para as pessoas. Como se percebe, assim, a perspectiva estratégica das organizações pressupõe a perspectiva estratégica das pessoas.

Decisões estratégicas são reunidas em um modelo de planejamento bem-conhecido: o planejamento estratégico. Este, por sua vez, integra a gestão estratégica, que pode ser desdobrada em processos gerenciais específicos, como a gestão estratégica de custos ou a gestão estratégica da qualidade.

E o que significa a perspectiva estratégica da qualidade? Antes disso: o que significa “perspectiva”? Termo que deriva do latim (grafado da mesma forma), pode-se entender perspectiva como uma forma de representação (por exemplo: representar, em um determinado plano, objetos no modo como eles se apresentam a quem os vê). A perspectiva leva em consideração a posição de cada objeto no conjunto analisado, bem como distâncias que separam os objetos entre si. Por tratar-se de uma visão de conjunto, a perspectiva mostra os objetos como vistos de longe, ou de cima, ou seja, no seu contexto como um todo. Podem ser considerados sinônimos de perspectiva termos como panorama, aparência, horizonte ou espaço. Em uma visão temporal, pode-se entender a expressão “em perspectiva” como algo esperado no futuro (imediato ou não).

A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. Ao mesmo tempo, essa expressão chama a atenção para a visão de longo prazo, em que se analisam tanto os reflexos que uma gestão que prioriza a qualidade costuma trazer, como se definem as ações que podem garantir posições consolidadas da organização no mercado.

Juntando as duas coisas – “perspectiva” e “estratégica” – observa-se, assim, que há várias interpretações possíveis para a expressão “perspectiva estratégica da qualidade”. Ela significa, por exemplo:

• Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as organizações.

• Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações – seja em termos de produtos, serviços, métodos de trabalho, processo produtivo etc.

• Tomar decisões acerca da qualidade, tendo em vista um cenário amplo de implicações, insumos e resultados.

• Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis para a organização, para o mercado e para a sociedade como um todo.

Como se percebe, esse conceito amplia bastante o que tradicionalmente se entendia como qualidade. Além disso, aumenta sua importância e a responsabilidade pelas tomadas de decisão que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação conceitual e prática nas organizações.

A QUALIDADE COMO FATOR DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA

O que significa, exatamente, a qualidade vista com um fator de liderança estratégica das organizações? Pode-se entender melhor a expressão, também aqui, analisando-se termo a termo.

No seu sentido primeiro, qualidade é uma relação da organização com o mercado. Dentro deste contexto, a qualidade é definida como uma relação de consumo.

Muitos autores contestam essa acepção do termo qualidade. De fato, sob a abordagem abrangente que o gênio de Taguchi desenvolveu, a qualidade é definida a partir das relações das organizações com a sociedade. É claro que esta definição (“qualidade é a minimização das perdas impostas à sociedade”) não tem sua consistência baseada apenas no seu lado, digamos assim, mais romântico, talvez utópico, ou mesmo idealista. Dessa sociedade de hoje saem nossos consumidores de amanhã. E mais: esses consumidores andam tendo ideias novas, andam falando de coisas que não se ouviam antigamente. Falam em respeito ao meio ambiente, em ações sociais da organização, em “clientes maravilhados”.

Parece que hoje a qualidade assumiu, plenamente, um enfoque que David Garvin fixou 20 anos atrás: a visão transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado; vai além de tudo isso.

Ainda não se sabe ao certo se essa generalização conceitual é causa ou consequência da revolução pela qualidade que assolou o planeta, principalmente a partir do final dos anos 80. Mas se sabe, com certeza, que esta reviravolta de conceitos, posturas, exigências e expectativas tem tudo a ver com um fenômeno que se propaga furiosamente: o crescente e avassalador aumento da concorrência.

Fator é uma palavrinha simples. Vem do latim, factore, e significa, em geral, aquele que faz alguma coisa, o agente do processo de fabricação ou de produção de alguma coisa. Uma outra acepção do termo é aquela que envolve o conceito de cada um dos termos de um produto a efetuar. Assim, fator parece ser um termo que define partes, meios, componentes, integrantes.

Talvez o significado de fator que mais tem a ver com a frase “a qualidade como fator de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que concorre para um resultado. Ou seja: o fator é alguma coisa a qual recorremos para obter um resultado, uma consequência, um efeito, uma decorrência, uma implicação, ou até mesmo, uma simples sequela.

Ou seja: o fator é alguma coisa que “nos conduz a algum lugar”.

Liderança já é um termo complexo. Como regra geral, significa o conjunto de características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem capacidade de liderar. Liderar, aqui, parece ser o mesmo que governar, dirigir, chefiar ou conduzir.

De fato, no mais das vezes, o líder é o chefe, o dirigente ou o guia de qualquer tipo de ação, de qualquer empresa ou, de uma forma mais ampla, o que conduz as pessoas em busca de um ideal. Mas líder também é o que fala por todos, isto é, o representante de um grupo, de uma sociedade, de um conjunto de pessoas que possui a mesma opinião em relação a algum assunto.

No futebol, o líder é reverenciado – afinal, é o clube que ocupa a primeira posição em qualquer tipo de competição desportiva e que, por isso, merece mais destaque do que os outros. No mercado, o líder é o produto de consumo ou o serviço prestado que mais vende em sua faixa própria de atuação; é o serviço mais procurado; é a marca mais respeitada. É, enfim, o referencial de toda uma classe de bens tangíveis ou intangíveis.

A liderança deve sempre oferecer um direcionamento. De fato, a liderança dá o exemplo. Ela gera coragem e destemor nas pessoas para que busquem novos e mais elevados padrões de desempenho. A liderança define caminhos a seguir e rumos a tomar. Estabelece objetivos. Determina prioridades. E, é claro, viabiliza as ações, alocando os recursos indispensáveis para tanto.

Pessoas que são realmente líderes alteram a cultura das organizações.

Isso quer dizer: criam novos valores; geram nova visão; incentivam novos comportamentos. Geram oportunidades para que as pessoas evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, diz-se que os líderes são, antes de tudo, agentes de mudanças. Em primeiro lugar, nas pessoas; depois, nas organizações.

Os líderes têm uma característica de ação interessante diante das crises: eles identificam os problemas e as dificuldades. Como todo mundo. Mas eles investem na busca de soluções com extremo empenho. Como quase todo mundo. E efetivamente eles encontram estas soluções. Como pouca gente. E mobilizam, motivam e comprometem as pessoas para produzirem resultados que eliminam os problemas. Como quase ninguém.

O conceito de liderança, assim como o de qualidade, mudou muito nos últimos tempos. Na década de 1920, falava-se em líderes de modo formal, identificando-se os líderes burocráticos. Sua característica de liderança estava calcada em seu patrimônio (pessoal ou material) e em aspectos específicos de sua personalidade como o carisma, por exemplo. Nos anos 30, a liderança caminhou junto com a motivação e considerava-se líder aquele que conseguia motivar seus subordinados. Na década de 1940, em função até da guerra, enfatizou-se muito a ideia de que o líder era aquele que conduzia as pessoas, levando-os a atingir os resultados que ele – o líder – desejava que fossem atingidos. A década de 1950 enfatiza as estratégias comportamentais, fazendo com que a liderança seja confundida um pouco com indução de novos comportamentos. A década de 1960, quando se cristaliza o conceito de gestão como forma de controle, torna o líder uma pessoa que consegue avaliar continuamente a ação dos seus subordinados e redirecioná-las. Na década seguinte, surge o conceito de liderança como uma atividade de gestão que, com o uso de recursos como envolvimento, motivação e comunicação, direciona a ação das pessoas de forma tal que as leva a atingir determinados resultados. Atualmente, a liderança está associada com cultura organizacional. Daí o conceito atual, que envolve alterações de hábitos, crenças e valores.

Por fim, pode-se rever o que se disse sobre “estratégico”. Estratégico significa um elemento que tem impacto na sobrevivência da organização. A visão estratégica, portanto, é a visão do futuro da organização, de como ela estará operando no futuro. Planejamento estratégico é a forma de planejamento que visa a garantir meios e fins para que a empresa cresça constantemente. Ação estratégica é uma ação que implica a evolução da organização. E assim vai.

O modelo estratégico mais conhecido é o planejamento estratégico. Trata-se de um modelo de planejamento utilizado pelas organizações para envolver todos os seus recursos, de modo global, com ações de curto, médio e longo prazos.

Em geral, ações específicas são definidas como sendo estratégias. As estratégias são métodos para implantar mecanismos destinados a produzirem resultados específicos ou gerais em qualquer atividade, processo, serviço ou produto da organização. Por envolver os elementos básicos de um sistema, a implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes bem definidas dela. Assim, é comum mencionar o “sistema just-in-time” para referir-se à estrutura que suporta as ações básicas da estratégia just-in-time. É importante observar que se utiliza o termo “sistema” exatamente porque a estrutura em questão é um sistema.

A noção de estratégia é mais ampla do que a noção de ferramenta, embora, às vezes, os termos sejam, equivocadamente, trocados. A estratégia envolve a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais amplos. Além disso, dificilmente uma ferramenta gera uma estrutura própria de suporte – o que ocorre com as estratégias.

O comportamento estratégico das organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais. As mais comuns são:

• Por que a organização existe?

• O que caracteriza sua ação na sociedade?

• Como ela desenvolve seu processo produtivo?

• Onde a organização pretende chegar?

Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos, sendo dois internos e dois externos à organização. No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro.

Exatamente em função destes aspectos, considera-se fundamental uma constante avaliação e até mais do que isso um permanente monitoramento das ações da concorrência. Esta questão é particularmente importante quando se considera a questão da qualidade.

Juntando tudo, tem-se, agora, uma visão clara do que significa “a qualidade como fator de liderança estratégica”. A ideia é que a qualidade, na forma como está sendo aqui definida, será o fator, na forma como está sendo aqui definido, de liderança, na forma como está sendo aqui definida, estratégica, na forma como está sendo aqui definida.

Em resumo: a correta definição de uma forma de relacionamento da organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade) é um mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja, uma postura inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação estratégica).

Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação nem sempre é tarefa fácil. De fato, pode-se observar que:

Há três tipos de organizações...

• Que nasceram para liderar e lideram.

• Que nasceram para liderar.

• Que nasceram.

O que diferencia a primeira da segunda é o fator tempo. O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator concepção da organização. A qualidade é uma forma de conceber a atuação da organização no mercado e, por extensão, na sociedade. Esta forma de concepção pode ser o diferencial básico que não apenas garante a sobrevivência, mas a evolução da própria organização.

CONSTRUINDO A VISÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

A construção da visão estratégica da qualidade começa com algumas questões básicas.

Como se constrói um conceito consistente para a qualidade?

• Como se constrói qualquer conceito consistente: transformando-o em um valor. Ou seja: fazendo com que as pessoas passem a acreditar que, efetivamente, a qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização e delas próprias. Não se deseja, assim, uma simples mudança de posturas ou comportamentos, mas, sim, uma alteração na forma de pensar e crer. Criar uma nova forma de agir, portanto, seria simples consequência.

No Brasil, o que significa qualidade?

• O termo tem mudado seguidamente de sentido. Ainda persiste a ideia de que a qualidade é o esforço para minimizar defeitos. Como também permanece a visão de que a qualidade está restrita às melhorias localizadas. Ou até mesmo a uma maior qualificação das pessoas. Mas hoje muita gente já vê a qualidade como um diferencial. Ou até mesmo como um item básico de manutenção da empresa viva. Principalmente nestes tempos de concorrência acirrada.

Ao lado dessas questões mais amplas, surgem algumas outras questões práticas que contribuem de forma decisiva na construção do conceito prático da qualidade.

Qual o desafio que a qualidade pretende encarar?

• Em termos simples e objetivos, estabelecer um diferencial competitivo. Ou seja: garantir um lugar ao sol para a organização, diferenciando-a das demais. Dito de outro modo: fixar raízes à frente dos concorrentes.

Qual a contribuição que a qualidade pretende oferecer?

• Existem contribuições operacionais que não podem ser desprezadas: redução de defeitos, redução de custos, redução de retrabalho, aumento da produtividade, por exemplo. Existem, também, contribuições táticas relevantes: pessoas mais preparadas para tomar decisões gerenciais críticas para o funcionamento da empresa, por exemplo. Mas as contribuições mais relevantes são as de natureza estratégica: garantir não apenas a sobrevivência da organização, mas seu contínuo crescimento (evolução).

Pode-se dizer que os resultados práticos da gestão da qualidade em nível operacional motivaram o desenvolvimento dos conceitos táticos da qualidade, cujos benefícios permitiram que se criasse a visão estratégica da qualidade. Há quem diga que a gestão operacional da qualidade é a visão histórica da qualidade nas empresas brasileiras. De fato, é possível que hoje a maioria das organizações veja a qualidade sob uma ótica mais ampla e relevante. Mas há, ainda, empresas brasileiras que restringem as ações e os resultados da qualidade ao plano operacional, buscando apenas reduzir custos de operação de equipamentos, avaliar fornecedores com base em planos de amostragem à porta da fábrica, minimizar defeitos no processo produtivo, eliminar condições de trabalho que possam induzir ao erro ou ao desperdício etc. Não se imagina que essas empresas estejam vendo a qualidade apenas com essa ótica, mas, sim, que estejam em estágios iniciais da concepção da qualidade. E que, em algum momento, começarão sua evolução em direção a novas visões.

Na verdade, essa alteração gradual de visão foi a forma como a coisa toda começou...

• A qualidade começou na indústria.

E por quê? Parece haver uma razão básica inicial: a indústria possui processos produtivos bem estruturados e perfeitamente organizados ao contrário, por exemplo, de empresas comerciais. Esse arranjo cria condições de que sejam implantadas técnicas de melhoria de forma mais simples, já que causas e efeitos são facilmente identificáveis. Além disso, os resultados são mais visíveis e, por isso mesmo, mais estimulantes e motivadores.

Há, contudo, outra razão mais relevante: as empresas industriais foram as que primeiro sentiram o peso da concorrência. Esta carga foi mais sentida nas empresas que se aventuraram em atividades de exportação, passando a competir com empresas locais em seus próprios países.

Quem está na estrada há mais tempo deve lembrar que, no começo dos anos 80, os textos dos projetos de pesquisa e desenvolvimento (sobretudo aqueles financiados por agências oficiais de fomento) sempre começavam da mesma forma: ressaltavam a importância de priorizar o mercado externo, o desenvolvimento de produtos para a exportação, como forma de atrair a entrada de moedas fortes que, para um país em desenvolvimento como o Brasil, tinham importância fundamental. Durante um bom tempo, criou-se a impressão de que a qualidade era restrita às linhas de produção destinadas a esses produtos para exportação.

E por que tanta ênfase no desenvolvimento de melhorias em linhas de exportação? Porque os produtos dela decorrentes entrariam em um mercado mais competitivo que o mercado interno.

Hoje, esta diferenciação não faz mais sentido. O mercado interno também se transformou em um ambiente de grande concorrência. É até pecado falar em ênfase na qualidade exclusiva da exportação. Continua-se incentivando a exportação como sempre se fez e, no fundo, pela mesma razão de décadas atrás. Ocorre, contudo, que a concorrência interna criou a necessidade de que os produtos destinados ao consumo no Brasil sejam diferenciados dos concorrentes (inexistentes ou pouco expressivos até algum tempo atrás).

Esta, assim, parece ser a razão principal: a qualidade começou na indústria porque foi esse setor da economia nacional que primeiro sentiu os efeitos da concorrência.

• A qualidade migrou, depois, para as organizações de serviços.

E por quê? Produzir qualidade em ambientes produtivos um tanto confusos como organizações comerciais, hospitais, hotéis ou empresas transportadoras sempre foi um desafio considerável. Houve mesmo quem dissesse que isto não seria possível. Afinal, como organizar o processo produtivo de um restaurante, se não se sabe que prato pode pedir o próximo cliente que entrar? E no serviço público? Como construir um conceito de qualidade para governos e serviços públicos em geral? Como avaliar a qualidade destes serviços?

Em um primeiro momento, as dificuldades na condução de um processo gerencial bem estruturado em organizações de serviços fizeram com que a gestão dessas empresas fosse feita de forma personalista, com base em intuição e talento pessoal de empresários e de gerentes. De fato, até hoje se considera que a influência da ação das pessoas no desenvolvimento (e no gerenciamento) de serviços é muito maior do que nas organizações industriais.

Um outro fator a considerar neste ambiente é a histórica falta de uma “barreira de entrada”. O nível de investimento mínimo para criar uma organização industrial sempre foi considerado um entrave à entrada de novos competidores na área. Não se podia dizer o mesmo até recentemente para o setor de serviços, visto que sempre se teve a ideia de que qualquer pessoa poderia, da noite para o dia, abrir um restaurante – o que não ocorreria com um fabricante de geladeiras. Essas noções equivocadas (hoje; talvez não fossem equívocos no passado) criaram alguns mitos no processo de prestação de serviços, como, por exemplo:

• O serviço não requer tecnologia.

• O serviço dispensa aporte de capital.

• O serviço pode ser desenvolvido sob forma de uma ação de pequena escala.

• A prestação de serviços dispensa estudo, análise e pesquisa.

• Serviços não produzem empregos, riqueza ou renda.

• Toda avaliação em serviços é subjetiva.

Todas essas suposições caíram por terra, abatidas pelo mesmo argumento: concorrência. De fato, em qualquer lugar no país, na cidade onde existia só um mísero hotelzinho, hoje existem dez; em um bairro onde há dez anos havia uma única farmácia, hoje existem dez; na avenida onde havia um único restaurante até bem pouco tempo, hoje existem dez. E com um detalhe importante: não se trata de alguns hotéis a mais; são hotéis com serviços diversificados (um deles opera também como apart-hotel; o outro possui serviços mais simples e diárias mais baratas; já há outro, ainda, que dispõe de pontos de Internet e laptops em todos os apartamentos etc.). O que parece ser uma farmácia a mais, na verdade, é um minimercado... Os restaurantes também diversificaram: há um de fast-food; outro de comida vegetariana; outro que serve comida tailandesa, e assim por diante. Ou seja, concorrência.

Assim, as organizações prestadoras de serviços se viram diante do mesmo dilema das empresas industriais. E não tiveram opção: investir em qualidade ou desaparecer. Essa decisão, portanto, tem todas as características de uma ação estratégica.

A noção de qualidade mais claramente assumida aqui foi a de diferenciação. E, por isso, organizações produtoras de serviços tiveram que investir em tecnologia (para automatizar várias atividades, por exemplo); passaram a requerer aporte de capital (para investir em produtos diferenciados, por exemplo); foram forçadas a ampliar a escala do atendimento (como a pequena banca de revista que hoje também vende sorvete, cartões telefônicos e preservativos). A prestação de serviços, assim, hoje se torna uma atividade que precisa ser bem concebida. Não há lugar para improvisos. E, com tanta oferta, os consumidores aprenderam a ser mais objetivos ao avaliar a qualidade desses serviços...

Esse cenário atual inclui os serviços públicos. Inicialmente, por questões estritamente operacionais: é muito elevado o custo de operação das ações de governo. Isto gera déficits em todos os níveis de governo e em todas as áreas, com evidente falta de dinheiro para ações básicas como saúde, habitação, saneamento e educação. A velha tática de aumentar tributos já não funciona pela visão negativa da opinião pública acerca da questão – explorada à exaustão pela imprensa. Os cortes nas verbas prejudicam o atendimento ao contribuinte, que tem a seu dispor o direito de votar. Gastos excessivos já são cerceados por uma legislação em vigor há poucos anos no país. Resta a saída da economia e da gestão competente, apelando exatamente para qualidade e produtividade.

Mas é provável que o investimento em qualidade no serviço público decorra de fatores igualmente estratégicos, relacionados à sobrevivência das pessoas que compõem os governos. De fato, a partir do retorno das eleições presidenciais, decorrente sobretudo de movimentos populares de intensa e expressiva visibilidade, mais ainda com a criação do instituto da reeleição, desenvolveu-se, no país, um sentimento de crítica à classe política – sobretudo aqueles que atuam no poder executivo. Hoje não se cobra apenas a moralidade no serviço público; vai-se mais além, requer-se competência dos governantes. Um prefeito deixa de ser reeleito porque o sistema de transporte público que ele criou não foi do agrado da população, por exemplo. Um governador que não cumpre um mandato de realizações sociais é apeado do poder na eleição seguinte. Um presidente não elege como sucessor o candidato por ele apoiado por conta de erros na condução da política econômica. O que se nota aqui? Reações bem caracterizadas do cliente (contribuinte em geral), hoje mais exigente em relação ao serviço que o Estado lhe presta. Isso evidencia que a qualidade ganha (ou perde) votos. E não existe nada que interesse mais aos gestores públicos do que votos.

O que significa isso? Concorrência. Na verdade, a cada eleição, há um processo de comparação do governo que aí está (e que deseja continuar no poder) com os novos candidatos (concorrentes). Os dados das eleições recentes no Brasil mostram que se reelegem prefeitos que atuam menos como agentes políticos e mais como gerentes de uma organização chamada “cidade”. Se não mostram serviço, seus concorrentes o substituem...

• Mais tarde, descobriu-se que se adapta perfeitamente às pessoas.

Eis aí uma simples, porém, grande descoberta. O que vale para organizações, vale para as pessoas. E por quê? Porque as pessoas também estão inseridas em um ambiente competitivo. Da mesma forma que os produtos melhoraram e que os serviços tornaram-se mais sofisticados, as pessoas qualificaram-se muito nos últimos anos.

Alguns simples exemplos: o domínio do inglês, que era privilégio de poucos, hoje é requisito mínimo de entrada em várias carreiras; concluir um curso de graduação é um feito que alcança um número crescente de pessoas; possuir cursos de pós-graduação também não mais se constitui em diferencial.

Aliado à maior qualificação, um outro fator surgiu simultaneamente: maiores exigências por resultados cada vez melhores. É possível que hoje o diferencial que caracteriza a ação das pessoas não seja mais a capacidade de fazer o que delas se espera mas, sim, a capacidade que elas tenham de superar expectativas. Ou seja: o diferencial não é fazer tudo o que for compatível com a função, mas o que for feito além disso. E de onde vem essa exigência? De um fato simples: se eu não fizer, tem quem faça; se eu não atender, tem quem atenda; se eu não superar uma meta, tem quem consiga superá-la. Ou seja, é uma questão de competitividade.

Em resumo: qual o fator determinante para a qualidade? Concorrência – seja para organizações industriais, empresas prestadoras de serviços ou para pessoas.

E qual o caminho para fazer frente a essa situação? Adotar uma postura estratégica no trato da qualidade, já que, dificilmente, ações táticas ou operacionais produzem diferenciais expressivos em ambientes de alta competitividade.

A construção de uma visão estratégica para a qualidade, assim, parte de dois pressupostos básicos: (1) reconhecer que a qualidade é um valor e (2) utilizar a qualidade como diferencial estratégico para a sobrevivência da organização que – qualquer que seja ela – está inserida em ambientes altamente competitivos.

A COMPONENTE OPERACIONAL NO CONCEITO DA QUALIDADE

A visão histórica mais consolidada da qualidade é a sua dimensão operacional. Esta concepção está centrada no fato de que a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo. Este princípio básico fez com que convergissem para o processo produtivo todos os esforços da qualidade. E determinou, por consequência, que a maioria das ferramentas historicamente utilizadas para este fim fossem centradas em melhorias no processo produtivo. A visão estratégica da qualidade acabou por mudar este quadro, passando a contemplar a análise da ação de concorrentes, o atendimento de requisitos de clientes já no projeto do produto ou a análise do valor conferido pelo consumidor ao produto ou aos serviços. Mas isso só ocorreu há poucos anos.

Antes que fosse cristalizada a percepção de que a qualidade precisava ser gerada no processo produtivo, o esforço dos especialistas na área estava centrado na qualidade do produto. Para tanto, foram desenvolvidos instrumentos de avaliação do produto acabado, por meio de inspeções e análises de amostras. A ineficiência desse procedimento foi percebida rapidamente: a inspeção do produto acabado não tem o poder de alterar a qualidade do próprio produto. Parece óbvio, contudo, que as informações desta inspeção podem ser valiosas para novas ações na fábrica. Ou seja: a inspeção do produto acabado torna-se útil na medida em que transmite as informações obtidas na avaliação feita para o processo. A avaliação do produto, assim, torna-se fonte de análises para melhorias do processo produtivo. Com efeito, como o produto é o resultado do processo, priorizam-se as ações voltadas para o processo produtivo, isto é, para as causas e não para os efeitos.

Como regra geral, a ênfase da qualidade no processo centra-se na eliminação de defeitos, ao longo de fases bem definidas, que vão da percepção dos defeitos, passam pela sua correção e deságuam na eliminação de suas causas (ações preventivas). De certa forma, essa concepção nunca mudou. O que mudou, ao longo do tempo, foi a noção de defeito, hoje inteiramente substituída pelo conceito de perda, muito mais amplo.

A concepção operacional da qualidade, em sua forma mais ampla, dá origem à gestão da qualidade no processo. A gestão da qualidade no processo pode ser definida, de forma sucinta, como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. A estratégia básica para tanto consiste, exatamente, na melhor organização possível do processo, o que se viabiliza ao longo de três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo.

A concepção operacional da qualidade, assim, centra-se no empenho pela melhoria do processo produtivo. Dois conjuntos de procedimentos são típicos nesse esforço: as ações de controle e as melhorias do processo de produção. Cada um deles gerou formas específicas de gerenciamento.

Ações de controle

Há um conceito corrente em nossas organizações, segundo o qual a qualidade só pode ser obtida se for exercido rigoroso controle sobre todas as atividades produtivas. Em particular, se for exigido dos recursos humanos da empresa pleno atendimento a severas regras de comportamento e ação, ou seja, se o trabalho for desenvolvido sob disciplina orientada por rígidos padrões. Isto requer, da gerência, amplo domínio sobre tudo o que se faz na fábrica, acompanhamento minucioso de atividades e monitoramento constante dos operadores do processo. As ações de controle, assim, consideram que os bons resultados dependem da forma como se acompanha o processo destinado a obtê-los, ou seja, da forma como se trabalha.

As ações de controle geraram a chamada “abordagem clássica de gerenciamento da qualidade”. Essa abordagem reflete posicionamentos tradicionais na gerência da produção, caracterizados por ações que envolvem o destaque ao prejuízo causado pela má qualidade e a atenção para o dano à atuação da empresa no mercado, determinado por deficiências dos produtos ou do processo de atendimento. A abordagem tende a debitar estas falhas diretamente aos operários que podem tê-las gerado. Confere-se muita atenção aos estragos que elas provocam na folha de serviços do empregado, responsáveis por suas próprias atividades. Decorre, daí, o comportamento usualmente aqui adotado, que utiliza medidas corretivas sempre que se detectam falhas. Essa postura exige o contato direto com a pessoa ou as pessoas responsáveis por defeitos, em que se busca evidenciar as causas que os determinaram e as formas de evitá-los. A reincidência exige o acompanhamento de perto dos responsáveis, até que voltem ao normal. Para não se ater apenas ao negativismo, recomenda-se, ainda, distinguir operários exemplares e divulgar o seu desempenho.

Tanto a postura punitiva quanto a evidência dos bons empregados requer um acompanhamento de perto do desempenho das pessoas. Esta é a característica básica das ações de controle. Essa forma de produzir qualidade tem vantagens e restrições.

Vantagens das ações de controle

• Obtenção de resultados rápidos. Esse benefício é particularmente observado quando ocorrem anormalidades que precisam ser rapidamente corrigidas, como o desvio de materiais da fábrica, por exemplo.

• Exigência da cultura local. Funcionários de fábricas localizadas em regiões de determinada ascendência (como a alemã, por exemplo) costumam se adaptar melhor ao trabalho sob disciplina, segundo métodos de atuação detalhadamente organizados. Nem sempre se sentem confortáveis em processos de gestão participativa ou muito “democrática”, preferindo atuar sob a hierarquia bem caracterizada. Alguns ambientes caracterizam-se, exatamente, pela disciplina – é o caso do exército, por exemplo.

• A formação da mão-de-obra pode exigir disciplina. É o caso da construção civil. Não se pode imaginar que um prédio fique pronto dentro de determinado prazo se deixarem de ser adotados rígidos esquemas de planejamento e execução das atividades, o que inclui, sobretudo, controle permanente das ações da mão-de-obra.

Desvantagens das ações de controle

• Como regra geral, pode-se observar que o controle não agrega valor ao processo produtivo. Ou seja: o controle não produz, por si mesmo, mais qualidade em processos e produtos. Ou, ainda, melhorias no processo de controle não implicam, automaticamente, melhorias no processo produtivo ou no produto.

• Pode-se afirmar que o uso de ações de controle costuma ser compulsório – não chega a ser uma opção conscientemente assumida. Na verdade, trata-se de um expediente extremo para fazer funcionar um processo produtivo de forma adequada.

• Todo controle custa caro. O controle, na verdade, só existe se estiver associado a procedimentos que precisam estar acionados permanentemente – incorrendo em custos, em geral, elevados. Imagine-se, por exemplo, que o trânsito de uma cidade só é organizado porque existem 700 guardas na rua. Isso quer dizer que, se saem os guardas, o trânsito vira um caos. Mas manter 700 guardas na rua gera um custo elevado. Por isso, fala-se tanto em “conscientização dos motoristas” como o melhor remédio para se obter um trânsito mais “humano”.

Gerenciamento baseado em controle

As ações de controle costumam ser vistas como posturas institucionais, típicas das organizações, ou seja, decorrentes de suas diretrizes e normas de funcionamento. Há, assim, um equivalente em termos de ações das pessoas, que se caracteriza pela figura do gerente centralizador e arrogante, que controla todo o processo produtivo com mão de ferro.

Nem sempre a postura centralizadora dos gerentes decorre apenas de suas características pessoais, que impactam sobre sua forma de agir. No mais das vezes, são reflexos também da postura da alta administração, ou, dito de outra forma, da real política da organização. De todo modo, porém, são as peculiaridades intrínsecas de cada pessoa que determinam atitudes autoritárias no desenvolvimento das atividades de gestão. Se a política da organização for na mesma direção, este centralismo fica perigosamente reforçado.

A ideia da gerência baseada em controle pressupõe a figura de um gestor onipresente. Algo do tipo “o primeiro a chegar, o último a sair”. Trata-se de um profissional que conhece todos os procedimentos funcionais da fábrica; conhece a forma de operar cada equipamento; acompanha o modo de agir de cada subordinado. Está sempre atento, sempre presente, sempre vigilante. Costuma passar por cima dos níveis hierárquicos intermediários (como os supervisores) para chamar a atenção de cada operário individualmente. Para ter controle sobre todas as ações, o gerente tenta conhecer cada dispositivo e cada atividade. Por isso, ele é considerado um “curinga” dentro da empresa. É considerado capaz de fazer qualquer coisa, em qualquer lugar e de substituir qualquer pessoa.

Vantagens do gerenciamento baseado em controle

• Em empresas de pequeno porte, estes gerentes são chaves no processo produtivo. Podem atuar em vários postos e, assim, agilizar o processo produtivo.

• Por conhecer todos os procedimentos operacionais da empresa, o gerente pode transformar-se em um valioso instrutor. Pode formar muitos operadores se vencer seu centralismo, ou seja, se estiver disposto a dividir as informações que possui.

Desvantagens do gerenciamento baseado em controle

• Falta de futuro para este tipo de profissional – afinal, a figura do gerente dominador está em extinção. Por uma razão muito simples: cada vez é menos possível controlar toda a organização. Ainda há gerentes que permanecem várias horas na empresa, após o expediente, lendo e-mails remetidos ou recebidos por seus subordinados. É uma postura que não tem cabimento tanto pela disponibilidade de meios simples e eficazes de controlar o fluxo de mensagens eletrônicas, quanto pela falta de utilidade prática da ação em si.

·         No passado, este tipo de gerente chegou a ser referenciado como o grande profissional da empresa, aspirante certo ao cargo de superintendente. Hoje, é considerado um profissional estressado, exausto, esgotado, extenuado, exaurido pelas suas atividades intensas e sem interrupção. Em uma palavra: um profissional com péssima qualidade de vida. E com níveis de produtividade, por consequência, muito baixos. Cabe perguntar se é mesmo útil à organização.

• Em tempos de trabalho em equipe e responsabilidades coletivas, a postura profissional deste gerente está ultrapassada, obsoleta, fora de uso. Soa como um anacronismo.

Ainda que as desvantagens desta postura gerencial superem possíveis benefícios, ainda persiste essa figura em nossas empresas. Mas, certamente, com os dias contados...

Desenvolvimento de ferramentas de melhoria do processo produtivo

Em meados dos anos 80, o modelo de qualidade baseado em controle já evidenciava seus sinais de esgotamento. Predominava a ideia de “valor” e ia ficando mais claro a cada dia que o controle, em si, não agregava valor à produção. Simultaneamente, o conceito de melhoria ganhava força, influenciado pela introdução crescente de técnicas industriais japonesas nas fábricas brasileiras. Foi o auge do impacto nipônico na indústria nacional, impulsionado por visita de técnicos brasileiros ao Japão em missões especiais e, é claro, pelo sucesso das ferramentas japonesas de administração da qualidade.

O desenvolvimento de novas técnicas de produção e a adaptação de procedimentos, criados, sobretudo, no Japão, foram experiências marcantes no período, caracterizado também pelo advento da norma ISO 9000, então vista como nova forma de avaliar o processo produtivo.

As técnicas mais comuns e simples de produção da qualidade ficaram conhecidas como “ferramentas”. Trata-se de dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados para viabilizar a implantação de melhorias no processo produtivo. Em geral, a ferramenta não tem grande alcance, fixando-se mais em um setor produtivo, enfatizando a operação de um equipamento, a forma de executar uma atividade ou um método específico de avaliação do produto ou do processo. As ferramentas costumam ter características próprias, em função das pessoas que a utilizarão ou da finalidade a que se destina. Mesmo tratando-se de melhorias em termos de processo produtivo, podem envolver variáveis externas a ele, como a análise da ação de concorrentes que atuam em uma mesma faixa de mercado ou a determinação da melhor forma de atender a requisitos particulares de consumidores.

As ferramentas mais conhecidas podem ser agrupadas em três classes, representativas da evolução histórica do esforço para aplicar efetivamente a qualidade nas empresas: (1) as ferramentas tradicionais; (2) aquelas derivadas das estruturas dos sistemas produtivos propostas na época e (3) as ferramentas da qualidade direcionadas para o atendimento ao consumidor via melhorias de processo. No primeiro grupo, incluem-se ferramentas desenvolvidas há mais tempo ou aquelas importadas de outras ciências. No primeiro caso, estão os gráficos de controle, criados na década de 1920; no segundo, estruturas de representação de dados, como os histogramas, que compõem o instrumental comum da estatística. Nota-se, nestas ferramentas, a forte ênfase para o controle da qualidade, com ações mais voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos. Outras ferramentas usuais desse grupo são os diagramas de causa-efeito, os histogramas, as folhas de checagem (check-lists), os gráficos de Pareto e os fluxogramas. Já as ferramentas derivadas das estruturas dos sistemas de produção (e das estratégias a elas associadas) vieram, basicamente, do modelo just-in-time, de origem japonesa. Elas incluem a “perda zero”, as estruturas de células de produção, além da conhecida técnica do kanban, os processos de Manutenção Produtiva Total (TPM), o envolvimento dos funcionários em círculos da qualidade e o auto-gerenciamento do trabalho. Essas ferramentas foram desenvolvidas com ênfase um tanto diversa daquelas do primeiro grupo. Sua prioridade é organizar o processo produtivo e seu objetivo é produzir qualidade de forma contínua e organizada. As ferramentas do primeiro grupo destinam-se mais a conhecer o processo produtivo. O desenvolvimento das ferramentas centradas no consumidor buscou o direcionamento da organização para atender ao mercado por meio de melhorias implementadas no processo produtivo – com evidente impacto no produto. Essas ferramentas partem do princípio de que a otimização do processo não é um fim em si mesma, mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao consumidor – este, sim, objetivo básico da organização.

A estrutura das ferramentas centradas no consumidor é um pouco mais sofisticada que as anteriores, utilizando as bem conhecidas matrizes e os modelos específicos de diagramas. As ferramentas mais conhecidas desse grupo apresentadas sob forma de diagramas são: (1) o diagrama Árvore (desdobramento de um objetivo em metas intermediárias para definir a melhor forma de atingi-las); (2) o diagrama Seta (programação da execução de atividades); (3) diagrama de Programação da Decisão (gráfico que esquematiza possíveis decorrências de seleção de opções para que possam conduzir à solução de um problema); (4) o diagrama de Dependência (determinam o grau de dependência de certos elementos em relação à execução de uma atividade básica) e (5) o diagrama de Similaridade (definição dos níveis de similaridade entre informações relativas a um processo ou a um produto).

Já as ferramentas apresentadas sob forma de matrizes mais conhecidas são a Matriz de Análise de Dados (arranjo de dados que facilita a análise das variáveis que intervêm em um processo) e o diagrama-matriz (organização lógica de informações que representam ações, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados). Em todos os grupos de ferramentas, o que fica claramente enfatizado, aqui, são as melhorias no processo produtivo. Os reflexos destas melhorias nos produtos podem tanto ser consequência delas quanto podem ser, ao contrário, motivação para sua implementação.

Vantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo

• O conjunto de vantagens do desenvolvimento e implementação de melhorias no processo produtivo parte da minimização dos efeitos negativos das ações de controle – trata-se de atividades que agregam valor ao processo. Aqui, não se atém ao controle ou à fiscalização do que está ocorrendo, mas se produz, se faz, se desenvolve alguma coisa. Trata-se, portanto, de uma postura “positiva, afirmativa, atuante”.

• Ainda que com a finalidade de produzir melhorias de processo, essas ferramentas (especialmente as do terceiro grupo) começam a trazer a figura do consumidor para dentro da empresa. Não deixa de ser uma forma de evoluir para o conceito correto da qualidade.

Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo

Uma imagem do futebol cria uma analogia perfeita para evidenciar as desvantagens desta postura gerencial: juntando o melhor goleiro do mundo, os melhores zagueiros do mundo, os melhores meias, os melhores atacantes, o melhor treinador, não se consegue o melhor time do mundo. O que falta? Integração. Dito de outra forma: a otimização das partes não implica a otimização do todo. De fato, o desenvolvimento e a implementação de ferramentas específicas criam melhorias localizadas no processo produtivo. Pode-se, com elas, aumentar a eficiência dos equipamentos, organizar melhor o layout de um setor produtivo ou atender uma dada exigência do consumidor. Estas melhorias pontuais, contudo, não garantem a melhoria do processo produtivo como um todo. Um exemplo típico: a melhoria da operação de um equipamento de uma fase do processo não garante, necessariamente, a melhoria de todo o processo – pode, ao contrário, gerar gargalos e estoques indesejados nas fases seguintes do próprio processo. Dessa forma, as melhorias apenas serão efetivamente “melhorias” se tiverem impacto sobre o processo como um todo e não apenas sobre partes dele.

Gerenciamento operacional

O gerenciamento operacional seria, naturalmente, o passo seguinte da evolução do conceito de qualidade. Se o problema é que as melhorias localizadas podem não contribuir para a melhoria do processo como um todo, o gerenciamento operacional pode minimizar este problema, possibilitando que as melhorias sejam implementadas menos com a ênfase de produzir benefícios pontuais e mais com o objetivo de otimizar todo o processo.

A primeira diferença prática dessa postura consiste na utilização de estratégias para implementar melhorias ao invés de ferramentas. E qual a diferença entre ambas? Enquanto as ferramentas são dispositivos simples, que têm ação localizada e geram resultados pontuais, as estratégias são processos racionais, bem definidos, cujas fases e etapas são seguidas para se atingir um determinado fim. As estratégias definem modos ordenados de proceder determinadas alterações no processo produtivo. Assim, ao invés de pequenos dispositivos de melhoria, as estratégias utilizam métodos bem estruturados, que incluem a implementação de procedimentos técnicos e até científicos. Percebe-se, assim, que, do ponto de vista técnico, a noção de estratégia é mais ampla do que a de ferramenta. Uma estratégia pode incluir a utilização de várias ferramentas e tende a produzir resultados mais abrangentes, com impacto sobre várias fases e setores do processo produtivo.

O que caracteriza o uso das estratégias no processo do gerenciamento operacional é que, ao contrário das ferramentas, requer-se uma estrutura própria de suporte, que envolve métodos, pessoas, recursos etc. Além disso, por trabalhar com elementos básicos de um sistema, a implantação de uma determinada estratégia pode introduzir uma estrutura sistêmica na organização ou em partes bem definidas dela. Assim, é comum mencionar o sistema just-in-time para referir-se à estrutura que suporta as ações básicas da estratégia just-in-time.

As estratégias operacionais da qualidade operam no ambiente in-line, que enfatiza o processo produtivo em si. Esse ambiente enfatiza ações de melhorias voltadas para a eliminação de defeitos, para o acréscimo da capacidade de produção em bases adequadas de custos e investimentos, a implementação de ações destinadas a gerar maiores níveis de produtividade, a busca constante da otimização de processos e o crescente atendimento às especificações dos consumidores. De forma sucinta, pode-se dizer que as estratégias do gerenciamento operacional visam sempre o aumento da eficiência de operação da organização. Aqui, entende-se por eficiência o esforço destinado a definir a melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. Dito de outro modo, a eficiência investe na otimização das atividades-meio das organizações. De forma mais restrita, a produtividade prioriza a otimização das operações. O gerenciamento integrado destas operações implica a otimização do processo como um todo. E é exatamente esta a meta de gerência operacional, até como forma de minimizar as desvantagens da postura gerencial que se atém à implementação de melhorias localizadas no processo produtivo.

Observando-se a experiência prática de nossas empresas, observa-se que, no mais das vezes, as estratégias operacionais visam à minimização de custos ou à otimização de atividades. As ações no primeiro caso envolvem eliminar perdas, em geral com o uso de procedimentos corretivos. Estas ações têm um horizonte de planejamento de curto prazo e costumam estar centradas na avaliação dos desvios da produção, buscando-se detectar possíveis falhas e erros. A minimização de custos tem um limite definido e pode exaurir-se em um dado período, quando se observa que não pode mais ser melhorada sob pena de comprometer todo o projeto do processo. Para melhor acompanhamento de resultados, estas ações estão restritas a poucos elementos do processo. Teoricamente, estão destinadas a reduzir "pesos extras" que acabaram sendo agregados a produtos e processos.

Por sua vez, a otimização do processo enfatiza a geração de benefícios, como, por exemplo, a melhoria dos métodos de trabalho. Para garantir resultados mais consistentes, a otimização do processo investe em atividades essencialmente preventivas, inseridas em um cenário de médio e longo prazos. As estratégias operacionais deste grupo buscam ampliar potencialidades da produção, procurando definir a melhor forma de utilização dos recursos disponíveis na organização. Aqui, as melhorias têm um perfil indefinido, já que se pretende que sejam contínuas, envolvendo todos os elementos do processo.

Como regra geral, espera-se que a ação da gestão operacional esteja voltada para a otimização do processo, sendo a minimização de custos uma fase preliminar a ser ultrapassada.

Alguns exemplos de estratégias muito utilizadas pelo gerenciamento operacional são as seguintes:

1. Estratégias de organização do processo para a qualidade: estas estratégias referem-se ao esforço de organizar, da forma mais adequada possível, as ações usuais de produção com vistas à produção da qualidade. São exemplos destas estratégias: (a) a ordenação do processo produtivo, como o Kanban e o just-in-time; (b) as estratégias que visam criar uma nova estrutura para o processo produtivo, como a reprodução nos setores do modelo de relações externas da empresa, o estabelecimento de uma corrente única do fornecedor ao cliente e a adoção de fluxos contínuos de produção; (c) o desenvolvimento de novas estruturas internas nos setores; (d) a própria reorganização do espaço físico e (e) o acesso e a utilização de equipamentos, contexto em que se desenvolveu o programa de Manutenção Produtiva Total.

2. Estratégias de envolvimento dos recursos humanos: estas estratégias incluem as técnicas de motivação à qualidade bem como os modelos de formação e qualificação da mão-de-obra, que envolvem os mais diferentes modelos de treinamento.

3. Estratégias de planejamento do processo para a qualidade: visam puxar a demanda. Esse princípio introduziu uma nova sistemática de produção à qual estratégias como o kanban adequaram-se com perfeição. Esta sistemática, por sua vez, criou instrumentos próprios, como a redução do tamanho dos lotes, os chamados processos contínuos de produção e a redução de estoques.

4. Estratégias de produção da qualidade no processo: estas estratégias buscavam inserir a qualidade nas atividades de processo e em todos os elementos que o compõem. O programa zero defeito e os programas de eliminação de erros são exemplos destas estratégias.

O modelo de gerenciamento operacional como forma de produzir qualidade também possui vantagens e restrições de uso.

Vantagens do gerenciamento operacional

• O processo de gerenciamento operacional cria uma visão de conjunto, o que facilita a obtenção de melhorias globais no processo. Ainda que voltadas para o processo produtivo, o gerenciamento operacional produz resultados que têm impacto sobre os produtos e tendem a atender requisitos de qualidade dos consumidores.

• As estratégias do gerenciamento operacional geram resultados que rapidamente aparecem. A visibilidade das decorrências das ações e o pequeno intervalo de tempo em que requerem para tanto são fatores de forte conteúdo motivacional, muito úteis para consolidar as melhorias obtidas e obter resultados mais duradouros.

Desvantagens do desenvolvimento de melhorias no processo produtivo

• Todos os mecanismos aqui descritos dependem da pessoa do gerente, ou seja, de suas características usuais de atuação (ou, mais precisamente, de suas características pessoais), que têm forte influência sobre o processo gerencial como um todo.

• As ações têm prioridade na empresa em si, enfatizando a redução de custos, o aumento da produtividade e a ampliação da capacidade produtiva. Estes aspectos não contribuem, necessariamente, para maior atendimento ao consumidor ou mesmo para a ampliação da faixa de mercado coberta pela organização.

• De modo mais amplo, as desvantagens da gerência operacional restrita ao processo produtivo são as mesmas que caracterizam o ambiente da qualidade in-line: se a empresa prioriza apenas seu processo produtivo, deixará de considerar seus consumidores, com suas necessidades, suas preferências e suas conveniências.

O envolvimento dos gerentes no processo de produção da qualidade criou as bases para o desenvolvimento de uma nova componente no conceito da qualidade - a tática.

A COMPONENTE TÁTICA NO CONCEITO DA QUALIDADE

A gestão tática sempre foi entendida como um modelo intermediário de gerenciamento - algo que ficasse no meio do caminho entre o ambiente operacional e o contexto estratégico. Na sua forma mais simples, a gestão tática é a que trata de decisões que viabilizam as decisões estratégicas da organização. Um exemplo clássico diz que "a gestão tática cuida do uso das forças armadas em uma batalha; já a gestão estratégica utiliza-se das batalhas com o objetivo de ganhar a guerra".

O processo produtivo e as ações a ele associadas compõem, em geral, a gestão operacional. As decisões relativas ao lançamento de um novo produto constituem um exemplo da gestão estratégica. Já a gestão tática é mais difícil de ser definida. O quadro a seguir tenta fazer essa distinção em áreas típicas das organizações, com alguns exemplos.

ÁREAS | VISÃO OPERACIONAL | VISÃO TÁTICA | VISÃO ESTRATÉGICA

Administrativa | Distribuição de espaço físico | Ações de terceirização | Política de qualificação de pessoal

Comercial | Agenda de visitas aos clientes | Níveis de vendas por região | Participação da empresa no mercado

Processo produtivo | Desempenho dos equipamentos em face das especificações do fabricante | Níveis de custo de operações | Política de aquisição e substituição de equipamentos

Financeira | Lançamento de informações contábeis | Controle do capital de giro | Volumes de investimento em face das necessidades de mercado e da capacidade de endividamento

Qualidade | Controle de defeitos | Motivação à qualidade | Diferenciação de produtos

Dois fatos parecem ter sido particularmente relevantes para a transição do modelo operacional da qualidade para o cenário tático: a generalização dos modelos de controle, com a substituição de mecanismos estatísticos por processos de avaliação baseados em indicadores, e os métodos de envolvimento de pessoas no esforço pela qualidade.

Métodos quantitativos e modelos estatísticos

O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da qualidade em nível de processos foi introduzido no começo do século XX, a partir, principalmente do desenvolvimento dos chamados gráficos-de-controle, modelo concebido por Walter A. Shewhart, conhecido como o pai do Controle Estatístico da Qualidade. Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da Qualidade teve grandes avanços, sobretudo em termos da consolidação das inspeções por amostragem, atividade fundamental em um momento em que os exércitos aliados faziam grandes aquisições de produtos que, por serem usados nas frentes de batalha, precisavam ter elevados índices de confiabilidade. Estes dois conjuntos de mecanismos - o Controle Estatístico de Processos e a chamada Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem - sempre foram considerados os instrumentos mais importantes do Controle Estatístico da Qualidade.

Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos modelos de avaliação estatística foi o de "processo", definido como qualquer conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado resultado. Trata-se, como se vê, de um conceito muito amplo, que tenta expandir a ação da avaliação estatística para além do ambiente estritamente fabril. Já o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em estudo. Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade aplicado aos processos produtivos: conhecer como opera o processo.

De forma geral, os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem técnicas que analisam as alterações no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e a freqüência com que ocorrem. A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis fundamentais do processo ou do número de defeitos por peças ou grupo de peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por amostra, expresso em termos absolutos ou relativos. O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o comportamento normal de um processo, quando operando em estado de controle estatístico. Esta seria uma situação operacional ideal, já que aqui o processo atua com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre se forem eliminadas quaisquer influências, sobre o processo, de causas relevantes externas a ele.

A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo, que são os valores por ele assumidos, quando em estado de controle estatístico. O Controle de Processo possui uma metodologia própria para determinar as tolerâncias naturais do processo.

Os mecanismos mais conhecidos do CEP são:

• Os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usados são o da média, para avaliar a tendência central do processo, e os gráficos da amplitude e do desvio, que avaliam a dispersão dos dados obtidos em torno desta média.

• Os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais empregados são gráfico p (frações defeituosas), np (quantidades de peças defeituosas em amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do produto) e c (número de defeitos por amostra).

O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Estatístico da Qualidade, tem algumas características relevantes que precisam ser levadas em conta durante sua implantação e efetiva utilização.

a. A determinação da capabilidade de um processo e a avaliação das situações sob controle ou fora de controle do processo utilizam métodos científicos que não comportam procedimentos baseados em improvisações, método de ensaio-erro ou mera intuição. Isso requer um nível adequado de conhecimento técnico de todos os que lidam com estes instrumentos - especialmente em termos de estatística.

b. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um processo. Por mais que esta abordagem seja crítica para uma avaliação precisa do processo e por mais utilidade que tenha esta informação, o CEP está restrito a áreas bem determinadas do processo produtivo.

c. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do CEP. Por exemplo: que tipo de controle deve ser utilizado, como determinar o gráfico de controle mais adequado para cada situação, como desenvolver projetos de experimentos que envolvem controles feitos por atributos ou por variáveis, que procedimentos adotar diante das amostras que fornecem dados para a execução do Controle Estatístico de Processo, como interpretar os modelos que compõem o Controle de Processos, como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou que ações compõem a estruturação do controle de processos. Cada uma destas questões deve ser considerada com cuidado, pois decisões equivocadas podem comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliação.

d. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que envolve as atividades como definições quanto ao Projeto do Sistema de Controle, a listagem dos padrões da qualidade e de desvios e defeitos a eles associados, a organização dos dados, o cálculo dos parâmetros do modelo escolhido, a identificação da condição de controle (ou falta dele), a forma e natureza dos gráficos, a obtenção do diagnóstico do processo, a identificação de ações sugeridas pelos gráficos (se for o caso), a análise de casos críticos, a correção dos limites, a análise do gráfico com os limites corrigidos, a definição dos experimentos, a análise dos resultados em processos corrigidos, a análise da consistência do processo e toda a sistematização do controle.

Conclui-se, assim, que o Controle Estatístico do Processo é um instrumento valioso, mas de utilização algo complexa e restrita aos níveis operacionais do processo produtivo.

A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem sempre foi considerada um conjunto de modelos, que, se corretamente implementados, são capazes de gerar uma análise precisa da qualidade dos produtos e, por extensão, dos processos que os geram. Além disso, sempre foi, também, um conjunto de procedimentos cujos resultados servem de base para decisões que afetam diretamente a atividade produtiva, como, por exemplo, quanto à determinação de quais ações corretivas e preventivas devem ser implementadas para garantir níveis aceitáveis da qualidade.

Da mesma forma que o CEP, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem possui técnicas eficientes, desenvolvidas com bases teóricas consistentes e com grande emprego prático. Pelo interesse que despertou nos estudiosos do Controle Estatístico da Qualidade no século passado, dispõe-se, hoje, de vários mecanismos de avaliação que podem ser aplicados em diferentes situações. Essa variedade tanto amplia o conjunto de opções para quem deseja avaliar processos e produtos quanto cria restrições para seu uso, já que a maioria das técnicas de inspeção e amostragem tem características próprias de utilização e apresenta resultados úteis apenas em determinadas situações.

Um conceito bem aceito de inspeção da qualidade é o que a define como o conjunto de dispositivos que busca identificar se uma peça, amostra ou lote atende determinadas especificações da qualidade. Assim, o resultado da inspeção determina o nível da qualidade de uma peça, sempre comparando-o com um padrão preestabelecido. Ao avaliar a qualidade de um produto, a inspeção desempenha sua função essencial: detectar defeitos. E, na verdade, cessa aí sua ação; o que se faz posteriormente (correção ou prevenção, por exemplo) já não integra o processo de inspeção. Por isso, é possível afirmar que a inspeção tem um papel único e bem definido: avaliar a qualidade de produtos. A partir do resultado desta inspeção, diversas ações podem ser acionadas, visando garantir a melhoria da qualidade do processo que originou o produto em questão.

Uma grande preocupação que sempre tiveram os estudiosos da qualidade foi a de distinguir inspeção e controle da qualidade. De fato, se a inspeção se atém a um diagnóstico do produto, o controle da qualidade vai além, definindo também o que fazer a partir dos resultados da inspeção. Por isso, o controle da qualidade envolve maior quantidade de recursos, gera resultados mais amplos e significativos, além de possuir maior abrangência, já que envolve o processo de correção e, principalmente, prevenção de defeitos.

A aplicação da inspeção a uma determinada peça conduz a dois resultados: rejeição ou retificação. No primeiro caso, a peça é descartada da linha de produção; no segundo, a inspeção determina que o defeito encontrado na peça seja corrigido.

Para aplicar a inspeção a um lote de peças, recorre-se, no mais das vezes, aos procedimentos da amostragem. A idéia é simples: avalia-se a qualidade da amostra. Se for aceitável, o lote todo é aceito. Se a qualidade da amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote todo é rejeitado. O mesmo processo de retificação pode igualmente ser aplicado aqui: avalia-se a qualidade da amostra; se for aceitável, o lote todo é aceito; já se a qualidade da amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote todo é inspecionado, substituindo-se as peças defeituosas encontradas por peças perfeitas.

Torna-se importante observar que amostra não significa simplesmente uma parte do lote. Amostra significa uma parte do lote, estruturada a partir de determinados critérios. Assim, a amostra é o resultado da aplicação destes critérios ao lote. Amostras assim obtidas são chamadas aleatórias e servem de base para a avaliação da qualidade baseada em mecanismos de inspeção.

O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir custos de inspeção por avaliar uma quantidade menor de peças. Mas é fundamental garantir a segurança de seus resultados, já que o que se decide para a amostra vale para todo o lote. Por isso, a inspeção por amostragem requer cuidados e atenção que a tornam de realização mais difícil (é o caso, por exemplo, do problema da representatividade da amostra).

Embora estes sejam os resultados essenciais de uma inspeção, cabe notar que ela possui variadas utilidades - é o caso da classificação de peças, por exemplo.

O processo de inspeção desenvolve-se em etapas bem definidas, que envolvem a interpretação das especificações, a execução da avaliação e o registro das informações.

A realização da inspeção depende de razões bem definidas. Por exemplo: o custo de execução da inspeção deve ser compatível com a importância da peça e com o próprio custo do produto insatisfatório - quanto maior esse custo, mais se justifica a execução da inspeção. Pode-se, também, deixar de realizar as inspeções se o histórico das peças foi considerado suficientemente confiável para tanto.

Os modelos estatísticos de inspeção da qualidade aplicam-se, essencialmente, à construção e à avaliação de planos de amostragem. Um plano de amostragem é um esquema que relaciona os níveis de qualidade desejados para um determinado lote e os riscos de erro na decisão (aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons) com o tamanho das amostras a avaliar e os critérios de aceitação ou rejeição que serão aplicados às peças que compõem esta amostra. Um plano de amostragem classificado como bom plano é aquele que toma a decisão a respeito do lote a partir da amostra, de forma tal que o nível de qualidade observado nas amostras é aproximadamente o nível real de qualidade do lote. Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utilizar tabelas prontas, em sistemas de amostragem desenvolvidos como norma básica para utilização prática. No Brasil, por exemplo, estão definidas várias normas relativas ao desenvolvimento e à aplicação dos planos de amostragem por atributos e variáveis. A própria norma ISO 9000 é um exemplo deste tipo de procedimento.

A base teórica sofisticada, a variedade de modelos e a diversidade de situações para aplicação prática mostram que, da mesma forma que o Controle Estatístico do Processo, a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem é um instrumento que gera resultados úteis, possui praticidade de uso, é conveniente e valiosa, mas cria algumas dificuldades técnicas para quem vai usá-lo. Essas dificuldades ocorrem porque nem todos os usuários têm conhecimento adequado do suporte teórico dos modelos e nem sempre sabem selecionar critérios para escolher a ferramenta mais adequada a cada caso prático considerado. Em certo sentido, também a Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem está direcionada para produtos e para os níveis operacionais do processo produtivo que o geram.

Vantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados à qualidade

• A aplicação de métodos quantitativos, sobretudo aqueles com base estatística, criou o que se pode chamar de efetiva avaliação da qualidade. Com efeito, o uso de mecanismos subjetivos ou de práticas intuitivas não pode, de modo algum, ser considerado parte de uma avaliação séria da qualidade. Nunca se vai deixar de considerar o peso de certas avaliações feitas por pessoas com inegável qualificação técnica ou notável experiência prática como base, por exemplo, para a tomada de decisões gerenciais; mas, também, nunca se vai considerar que essas avaliações sejam suficientes para determinar o nível da qualidade de processos, produtos e mesmo serviços. Dessa forma, foi o uso dos métodos quantitativos que assegurou a existência de processos consistentes de avaliação da qualidade.

• Além de ter criado as formas básicas com as quais se desenvolve a avaliação da qualidade, o uso de métodos quantitativos teve reflexos em outras áreas da organização e da própria gestão da qualidade. E alterou até mesmo conceitos. É o caso, por exemplo, da visão que se tem hoje do controle da qualidade. Considera-se que controle da qualidade é a confrontação entre resultados obtidos (como decorrência da implementação de ações organizadas) com padrões predefinidos (objetivos a atingir). Essa confrontação requer que seja viabilizado um modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam determinados os padrões que servem de referencial para o desempenho da organização, e também um modelo que avalie, em termos quantitativos, os resultados alcançados. Medir resultados é a única forma de confrontar o que foi planejado com o que foi produzido - para verificar, por exemplo, o alcance dos objetivos propostos.

• O uso de métodos quantitativos criou, também, uma nova concepção gerencial para o processo produtivo. Com efeito, em sua essência, o Controle Estatístico de Processos e os modelos de Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem não se limitam a criar um diagnóstico do passado, um levantamento do histórico ou uma simples massa de dados que gera uma fotografia detalhada do processo produtivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendência do processo, ou seja, para onde se direciona toda a operação produtiva. A análise desta tendência cria as bases para ações preventivas, que se antecipam à ocorrência de problemas, danos, defeitos, erros etc. A análise da tendência do processo é, sem dúvida, o elemento de maior importância na avaliação da qualidade com o uso de instrumentos do Controle Estatístico da Qualidade. Em última análise, este estudo informa se o processo tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.

• Inúmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase todas estão relacionadas com a forma relevante, conveniente, eficiente e prática de avaliar a qualidade introduzida por estes métodos. E de gerenciar o processo a partir deles.

Desvantagens dos métodos quantitativos e modelos estatísticos aplicados à qualidade

• A rigor, não podem ser listadas desvantagens da aplicação de métodos quantitativos à avaliação da qualidade. Há, sim, talvez, duas armadilhas a evitar. A primeira diz respeito, curiosamente, a um dos pontos mais positivos dos métodos em questão, que é o rigor teórico que os caracteriza. De fato, os modelos estatísticos do Controle Estatístico de Processos e da Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem apresentam conteúdos teóricos sofisticados que lhes dão suporte, inacessíveis para a maioria dos operadores de processo, o que parece compreensível pela natureza relativamente complexa dos conceitos e das técnicas da estatística descritiva ou da inferência estatística. Para contornar esta dificuldade, foram criados dispositivos simples de aplicação, uma prática comum nas organizações. De fato, observa-se que a operação rotineira das empresas não dispensa (nem nunca dispensou) a exatidão teórica dos instrumentos que possuem algum grau de importância na gestão do processo produtivo - seja a forma como se extrai carvão do subsolo ou da superfície, o modo como se produz uma porta de madeira, ou ainda como se define a melhor forma de organizar o layout do ambiente de trabalho. Em todas estas situações, porém, sempre se busca tornar este rigor teórico transparente ao usuário, de forma que a implementação das ações técnicas envolvidas seja fácil, singela tanto quanto possível e operacionalmente interessante. E é nesta simplificação que reside o perigo: por não entender exatamente por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por que se deve organizar as informações desta maneira e não daquela; por que se deve respeitar os intervalos regulares para retirar amostras do processo e outras tantas normas e orientações, os operadores alteram as diretrizes de implementação das ações básicas dos modelos, adequando-os à sua conveniência. E, com isso, corrompem inteiramente os instrumentos de avaliação da qualidade, falsificando, deformando ou inutilizando seus resultados. Somente um monitoramento intenso no processo evita o surgimento deste problema - mas esse monitoramento faz com que os mecanismos do gerenciamento do processo percam um pouco seu sentido, que é o de conferir, ao operador, responsabilidade por suas próprias ações.

• Decorrência desta armadilha: inúmeros erros cometidos ao longo da implementação de modelos estatísticos de avaliação da qualidade. Alguns exemplos são mostrados a seguir.

SIMPLIFICAÇÕES "FORÇADAS"

EQUÍVOCO | DECORRÊNCIA

A capabilidade pode ser obtida de forma intuitiva. | Os valores da capabilidade obtidos não refletem a realidade do processo.

Pequenas adaptações para simplificar fórmulas ou cálculos. | Falta de garantia de que os resultados obtidos são válidos.

Improvisações para adequar a aplicação do modelo às conveniências da empresa (uso de amostras sempre do mesmo tamanho para servirem em um recipiente disponível, por exemplo). | Falta de garantia de que os resultados obtidos são verdadeiros.

Falta de procedimentos organizados, contínuos, corretamente planejados para a utilização dos modelos. | Falta de garantia de que os resultados obtidos são significativos.

Redução de amostras para aumentar a velocidade da análise. | Falta de garantia de que os resultados obtidos são corretos.

Uso dos modelos para se ter um demonstrativo do histórico do processo, sem considerar a análise de tendências. | Os modelos geram apenas ações de correção, reagindo a situações já ocorridas.

Reutilização de dados e de resultados para ampliar as informações disponíveis. | Falta de garantia de que os resultados obtidos tenham efetiva utilidade.

Tomada de decisão sobre uma amostra, quando se inspecionou apenas metade do tamanho da amostra prescrito no modelo. | Resultados falsos.

Procedimentos incorretos para a retirada das amostras. | Resultados incorretos.

Substitui-se o modelo formal proposto por outro, mais "simplesinho". | Resultados incorretos.

Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalização dos resultados obtidos com a aplicação de gráficos de controle ou com planos de amostragem. Os modelos de Controle Estatístico de Processos, por exemplo, não podem mais ser acusados de possuir um isolamento evidente em relação ao contexto de todo o processo produtivo ou mesmo do gerenciamento da organização. Também não podem ser apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se observar, por exemplo, que são modelos que se esgotam. Veja-se o caso do CEP: é ilimitada a duração dos estudos baseados nestes modelos, ou seja, o estudo da capabilidade de processos é um procedimento finito. Se o processo estiver sob controle, não há mais o que fazer. Talvez substituir o modelo de controle por um sistema de auditoria. Se o processo não consegue ser posto sob controle ou se manter sob controle, a análise com o uso do CEP está encerrada, porque esses dispositivos não são capazes de por si mesmos alterar as operações do processo produtivo, e também não conseguem definir as melhores ações para corrigir os defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por fim, cabe observar que os resultados dos gráficos já começam a ser dissimulados, pelos níveis elevados de dispersão do processo. Deve-se observar também que as avaliações de processos e de lotes não podem ser usadas para avaliar todo o comportamento da organização.

• Decorrência desta armadilha: tomada de decisões (sobretudo táticas e estratégicas) equivocadas, já que tiveram por base informações locais que se pretendiam globais, ou seja, informações válidas para setores bem delimitados da organização foram consideradas como reais para toda a organização. Alguns exemplos são mostrados a seguir.

GENERALIZAÇÕES "FORÇADAS"

EQUÍVOCO | DECORRÊNCIA

Análise de elementos de desempenho que os modelos não podem avaliar, como aspectos pessoais associados ao desempenho dos operadores. | Resultados não relevantes ou não significativos.

Utilização dos modelos em contextos em que não podem ser úteis (poucos dados disponíveis, por exemplo). | Resultados não confiáveis ou não significativos.

Substituição de valores determinados pelos modelos por valores impostos ao processo (uso das linhas dos gráficos de controle como especificações de projeto, por exemplo). | Visão totalmente equivocada do processo.

Uso de informações antigas para evitar o custo de coletar informações recentes. | Resultados falsos.

Avaliação sobre processos com base em amostras não representativas, estruturadas de modo incorreto. | Resultados falsos ou completamente sem sentido.

Substituição de um tipo de teste, material ou dispositivo de análise (não disponível no momento) por outro (que está). | Resultados falsos.

Como o processo é muito conhecido, sua análise é feita apenas "informalmente". | Resultados duvidosos, não confiáveis.

Substituição da avaliação quantitativa do lote pela sensibilidade do operador. | Resultados duvidosos, não confiáveis.

Obtenção de grande quantidade de informações sem que se classifique a importância de cada uma. Algumas são, então, aleatoriamente escolhidas para análise. | Avaliações improvisadas, sob pressão. Os resultados tendem a ser confusos ou não confiáveis.

Excesso de relevância atribuída a causas e situações que não são as mais relevantes para o problema. Em geral, isto se deve a preferências pessoais de determinados gerentes. | Resultados falsos.

Falta de conhecimento estatístico. | Interpretações equivocadas, confusas ou incompletas.

Troca de dados para a obtenção de novos resultados, já que os anteriores não agradaram determinadas pessoas envolvidas no processo. | Resultados falsos.

A rigor, os modelos quantitativos do Controle Estatístico de Processos e da Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem não possuem desvantagens. Possuem mais algumas restrições de uso. Estas duas restrições básicas - um contexto mais específico e o uso de suporte teórico sofisticado - motivaram o desenvolvimento de uma nova abordagem para a avaliação da qualidade, a que utiliza os Indicadores da Qualidade e da Produtividade.

Gestão da qualidade com base em indicadores

De modo bastante amplo, pode-se definir um indicador da qualidade como uma informação bem-estruturada que avalia componentes importantes de produtos, serviços, métodos ou processos de produção. Note-se: informação bem-estruturada. Isso quer dizer que os indicadores não são definidos de qualquer maneira, mas, sim, são montados conforme uma composição lógica bem definida. Na definição dos indicadores há dois conjuntos de informações que devem ser observados: suas características básicas – duas são consideradas essenciais, sem as quais a definição de indicador perde o sentido e os componentes que integram sua estrutura.

Características essenciais de um indicador

1. Todo indicador é definido em bases quantitativas. Essa característica é tão relevante que praticamente fornece uma outra definição de indicador: indicador da qualidade é um mecanismo mensurável. Os indicadores, assim, são sempre expressos por números, ou seja, em valores expressos em uma escala contínua. O percentual de defeitos de uma máquina ao longo de um período, por exemplo, é um indicador. Já o nível de concentração de um treinando ao longo das aulas de um curso prático, não.

2. Todo indicador avalia, de forma direta ou não, o impacto do produto final sobre o consumidor. Pode, por exemplo, avaliar a satisfação que o uso de um produto gera no consumidor (medido pelo grau de fidelidade do consumidor diante de outras opções, por exemplo); ou o nível de interesse que o produto desperta (medido, por exemplo, pelo aumento de vendas); ou, ainda, o atendimento a desejos, gostos ou preferências (medido, por exemplo, pelo nível de vendas por regiões geográficas, faixas de idade, condição de renda etc.). E pode também avaliar o quanto as melhorias no processo produtivo são relevantes - sob o ponto de vista do consumidor - para a qualidade do produto final. É o caso - típico - de pequenas reduções de custo que implicam redução do preço final, ou de pequenos detalhes acrescidos na montagem do produto que facilitam seu uso.

Decorrências

1. Há sempre a necessidade de definir formas de medir a qualidade. Não se atribuem indicadores a visões subjetivas, posturas intuitivas ou referenciais vagos.

2. Todo indicador mede a avaliação da qualidade feita por quem consome o produto e não por quem o produz. As melhorias no processo produtivo tornam-se relevantes pelo impacto que puderem determinar no produto acabado, segundo a percepção de quem for usá-lo.

Características básicas de um indicador

1. Os indicadores devem ser precisamente definidos.

2. Os indicadores devem expressar a avaliação feita de forma simples.

3. Os indicadores expressam uma avaliação direta.

4. Os indicadores expressam uma avaliação atual.

5. Os indicadores devem ser bem compreendidos por todos.

6. Deve-se garantir a perfeita adequação do indicador à situação, ao contexto e à organização onde ele está sendo usado.

7. A avaliação da qualidade com o uso de indicadores utiliza informações já disponíveis.

8. Os indicadores devem ser representativos.

9. Os indicadores devem ser representados por dispositivos de rápida visualização e compreensão quase instantânea, como imagens de histogramas ou outros gráficos de barras.

10. Embora avaliem produtos ou partes deles, os indicadores priorizam o processo que os gerou.

Decorrências

1. Os indicadores não comportam mais de uma interpretação, sendo compreendidos de uma mesma maneira por todos.

2. Os indicadores devem expressar situações que são rapidamente entendidas.

3. Ainda que abrangentes em seu conjunto, os diversos indicadores, individualmente, expressam realidades pontuais bem delimitadas.

4. Os indicadores são avaliados em função do momento por que passa a organização.

5. Evita-se, a qualquer custo, sofisticação desnecessária na estruturação de um indicador. A linguagem empregada para defini-los deve ser a mais "universal" possível.

6. Os indicadores respeitam características específicas da situação sob estudo, não sendo possível aplicar à organização indicadores que não lhe são compatíveis.

7. Os indicadores mostram o que se tem na organização e não o que se gostaria de ter. Não são cartas de intenções, mas, sim, reflexos de uma situação real.

8. Ainda que determinados por amostras ou por partes de uma operação, os indicadores devem permitir que se entenda, exatamente, como se desenvolve o processo sob avaliação. Tanto as informações que servem de base para a determinação dos indicadores quanto seus resultados devem representar, da forma mais precisa possível, o contexto a que se refere o indicador.

9. Para garantir rapidez, eficiência e facilidade de análise, os indicadores usam imagens e dispositivos gráficos que permitam imediata visualização do que está sendo avaliado.

10. Os indicadores avaliam o processo produtivo pelos reflexos de suas ações no produto acabado.

Componentes de um indicador

A estrutura de um indicador compõe-se de três elementos: elemento, fator e medida.

1. Elemento: Refere-se à grande área ao qual o indicador se aplica. Por área entenda-se um setor físico da organização, operação, processo, atividade etc.

2. Fator: Definido o elemento, o fator avalia como se combinam componentes dentro dele. É usual que o fator contenha a palavra "por" no sentido de "em relação à". Um elemento pode determinar vários fatores. Exemplo: valores médios de consumo de energia por equipamento por área da fábrica.

3. Medida: Refere-se à unidade mais adequada para medir cada fator. Ainda que originárias do sistema internacional de medidas, há variadas opções de unidades em função da natureza do fato. Exemplo: a distância entre corpos celestes é medida em anos-luz; a distância entre cidade, em quilômetros; a largura de um fio, em milímetros etc. Ou seja: as unidades são compatíveis com o objeto da medida. Note-se que a medida detalha o fator, assim como o fator desmembra o elemento.

Aplicação do indicador

A utilização prática de um indicador da qualidade depende de que sejam definidos quatro aspectos básicos: (1) objetivo; (2) justificativa; (3) ambiente e (4) padrão.

O objetivo determina a finalidade do indicador, ou seja, o que o indicador está expressando em termos de avaliação da qualidade. Exemplo: avaliar os níveis de desempenho de um equipamento. Já a justificativa refere-se à relevância do indicador, ou seja, a razão pela qual o indicador deve ser considerado. Exemplo: verificar se os níveis atuais de desempenho de um equipamento justificam mantê-lo operando ou se é melhor adquirir um novo.

Quanto aos ambientes, os indicadores podem se referir ao processo produtivo em si (indicadores de desempenho), reportando-se à avaliação da qualidade in-line. Podem, ainda, referir-se às atividades de suporte ao processo (indicadores de apoio), direcionando-se para a avaliação da qualidade off-line. Por fim, os indicadores podem enfatizar as relações da organização com o mercado (indicadores da qualidade propriamente ditos), investindo na avaliação da qualidade on-line. Note-se que cada ambiente tem características próprias e ferramentas específicas. Cada modelo de avaliação gera resultados com aplicabilidade restrita a determinados contextos e requer informações (insumos) bem caracterizadas. Isso enfatiza a importância de definir corretamente o tipo de ambiente ao qual o indicador será aplicado.

Por fim, o padrão determina o resultado da avaliação dos valores expressos pelos indicadores. Esse resultado informa, por exemplo, se houve avanços no processo de redução de custos; progressos na eliminação de erros e se foi obtida melhoria efetiva no processo como um todo. O padrão reflete uma meta a ser alcançada; espera-se, assim, que os indicadores evidenciem se o processo sob avaliação está mais próximo da meta ou se a superou.

O uso de indicadores criou uma nova concepção para a avaliação da qualidade, com reflexos notáveis no próprio processo de Gestão da Qualidade. De fato, observe-se que a avaliação é um processo que só é aplicável a funções, estruturas, mecanismos ou situações que sejam dinâmicas - já que a avaliação determina se houve progresso no desenvolvimento de suas ações. E exatamente porque busca detectar se ocorreram progressos ou seja, melhorias segundo um determinado critério ou um certo referencial -, a avaliação só faz sentido se for aplicada para acompanhar a evolução desses elementos.

Todas essas características são aplicáveis à Gestão da Qualidade. Afinal, se a Gestão da Qualidade investe tanto em melhoria, fica evidente a necessidade da execução da avaliação, tanto porque enfatiza a própria melhoria contínua quanto porque mostra como atingir tais melhorias: mediante um planejamento da qualidade, no qual o desenvolvimento e a aplicação só podem ser analisados num processo de avaliação.

Fica claro, assim, que a concepção e a utilização prática dos indicadores permitiram tratar a avaliação da qualidade de modo amplo, ou seja, no contexto da Gestão da Qualidade e, por conseqüência, no da gestão da organização como um todo. Além disso, os indicadores determinaram um novo escopo para a própria avaliação da qualidade, mostrando que esta pode ser desenvolvida por meio de métodos objetivos, isto é, que possuam bases quantitativas.

Os indicadores introduziram na Gestão da Qualidade outros conceitos interessantes e úteis. Um deles é o de "distância entre perfis". De fato, a utilização prática dos indicadores mostra que eles propõem, desenvolvem, aplicam e determinam métodos de avaliação que apresentam uma característica bem definida, qual seja, a de comparar situações reais com os padrões a elas associados. O processo de comparação é feito pela análise da "distância entre perfis", ou seja, da avaliação quantitativa de quanto uma dada situação está “próxima" ou "distante" de um dado referencial.

O uso dos indicadores é particularmente útil para proceder a utilização do modelo da distância entre perfis em cinco elementos fundamentais da organização, quais sejam, (1) a avaliação da qualidade institucional, por meio da análise de políticas gerenciais, (2) a avaliação da qualidade do processo produtivo, (3) a avaliação da qualidade de produto e de serviços, (4) a avaliação das expectativas do mercado e dos níveis de atendimento obtidos e (5) a avaliação dos modelos de formação e qualificação da mão-de-obra. Para cada um destes elementos existem ações bem definidas. Por fim, projetos de avaliação da qualidade envolvendo indicadores costumam prever a estruturação de um programa integrado de melhorias, que garante que a interação das melhorias operadas em cada um dos cinco elementos citados seja responsável pela melhoria da organização como um todo.

Vantagens dos métodos de gestão da qualidade baseada em indicadores

• A definição dos indicadores é um passo relevante na implantação de processos participativos de gestão. De fato, definir os indicadores relevantes implica levar em conta uma considerável gama de elementos, que dificilmente uma única pessoa ou mesmo um grupo pequeno de pessoas poderia determinar com precisão. Usualmente, os indicadores tendem a mostrar prioridades que pessoas, setores ou áreas da organização possuem em relação a determinadas questões e, sobretudo, em termos de sua forma de atuação. Tem-se, assim, ao mesmo tempo, um processo gerencial da qualidade que reflete uma visão abrangente e busca contemplar os diferentes valores importantes na organização.

• Pela necessidade de que sejam definidos em bases quantitativas, os indicadores forçam as pessoas a pensar e agir de forma objetiva. Elementos subjetivos não são suficientes para definir um indicador.

• A utilização de indicadores, mais do que qualquer outra corrente da administração, agregou à gestão da qualidade a noção de melhoria, introduzindo a idéia de que alterações consistentes nos níveis da qualidade fornecem mecanismos sólidos para a consolidação da qualidade. A rigor, é simples a idéia de melhoria: trata-se de uma ação cujos resultados atendem de forma mais adequada a um dado objetivo. A melhoria, assim, é definida como sendo uma ação (or um conjunto de ações) cujo resultado conduz à efetiva aproximação de um objetivo a atingir. Como é necessário "medir" esta aproximação, deve-se, antes, avaliar quantitativamente o resultado da alteração e o objetivo. Os indicadores, assim, são essenciais neste processo.

• Os indicadores também criaram um processo participativo no exercício da avaliação da qualidade. Com efeito, a determinação de quais indicadores devem ser utilizados para determinados processos de avaliação pressupõe que eles sejam definidos por todos os envolvidos no processo. Espera-se, assim, que ocorram variadas contribuições neste esforço de definir-se o que deve ser considerado e como deve ser avaliado. Este aspecto reforça a amplitude de alcance da avaliação da qualidade com o uso de indicadores e compromete os envolvidos no empenho pelas melhorias.

Desvantagens dos métodos de gestão da qualidade baseada em indicadores

• Há quem veja no próprio processo participativo de definição dos indicadores uma restrição ao seu uso. Argumenta-se que como a definição dos indicadores depende de variadas pessoas e que nem todas têm o mesmo grau de conhecimento, compreensão e experiência de processo, algumas propostas de indicadores não fazem muito sentido ou não têm significativa relevância. Mas não são descartadas para não gerar "desmotivação". Na melhor das hipóteses, este procedimento eleva custos; na pior, descaracteriza a avaliação da qualidade.

• Fica difícil definir um processo de avaliação da qualidade com base em indicadores se a organização não dispuser de uma política da qualidade bem definida e bem conhecida. Afinal, são as diretrizes contidas nessa política que direcionarão a ênfase na avaliação da qualidade e, assim, na seleção dos indicadores a adotar. Isso em si não chega a ser um complicador: a exigência de uma política da qualidade bem definida tem inegáveis vantagens para a organização. Ocorre, contudo, que, se ela não for bem definida, influenciará de forma negativa na determinação dos indicadores - dando prioridade, por exemplo, a questões (e, conseqüentemente, a indicadores) que não possuem tanto impacto na Gestão da Qualidade.

Talvez porque o uso de indicadores criou a necessidade do envolvimento das pessoas no processo de avaliação da qualidade e, por decorrência, na Gestão da Qualidade, quase ao mesmo tempo foram ainda mais enfatizados os mecanismos de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade.

Envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade

O esforço para criar e consolidar um efetivo envolvimento das pessoas no esforço de desenvolvimento e operação das organizações sempre existiu e sempre existirá. De fato, sempre se considerou que o ser humano é um componente fundamental nas organizações. O ser humano é o único recurso capaz de transformar as organizações.

Se a importância da ação do chamado potencial humano das organizações nunca foi questionada ou posta em dúvida, o mesmo não se pode dizer em relação às formas de envolver as pessoas no esforço de melhoria. Essa preocupação em selecionar técnicas adequadas para tanto acabou gerando enorme diversidade de métodos, ferramentas e estratégias, e criando um novo problema para a gestão das organizações: como selecionar o procedimento mais adequado a cada caso. É compreensível que seja assim. Afinal, sempre se considerou que os recursos humanos têm características muito particulares. É sempre muito difícil avaliá-los; é sempre complicado compreendê-los; é sempre um notável desafio envolvê-los. É o recurso que exige mais investimentos, mais esforços e mais tempo para gerar resultados consistentes. É, enfim, o mais complexo dos recursos da organização.

Caberia até mesmo a pergunta: e vale a pena tanto empenho? O ponto crucial é que, ao lado da complexidade que o cerca, os recursos humanos são aqueles que oferecem maiores e melhores retornos. Isso ocorre porque são capazes de gerar soluções criativas, de propor formas mais eficientes de desenvolver as atividades, de sugerir métodos de trabalho mais rápidos, baratos e eficazes, de prever situações particulares em processos e produtos, de interpretar tendências e criar ações preventivas, de se lançar em busca de novos objetivos e buscar superar novos desafios.

Há quem diga que os recursos humanos são complicados e que envolvê-los em um processo de motivação ao trabalho, por exemplo, é uma tarefa quase impossível. Há quem diga o contrário: é sempre muito simples mover pessoas em uma determinada direção. É possível que ambos os comportamentos estejam equivocados: o ser humano é apenas um recurso com características próprias e que deve ser visto como tal. Mas uma coisa é certa: "lidar com recursos humanos é o maior desafio gerencial, inclusive da Gestão da Qualidade."

O reconhecimento dessa complexidade determinou que o tratamento do processo de envolvimento das pessoas na busca da qualidade tivesse dimensões táticas e não operacionais. Ou seja: no nível da média gerência, com ferramentas e dispositivos de alcance amplo. Essa postura gerou novas estratégias, com uma visão ampliada desse envolvimento.

Na prática, a essência dos processos de envolvimento de pessoas refere-se à determinação de dois conjuntos de interações: (1) as interações entre a organização e as pessoas e (2) as interações entre as pessoas. A estrutura que rege essas interações é construída na forma de relações estabelecidas entre a organização – via os níveis e as estruturas que a representam – e as pessoas e, simultaneamente, entre as próprias pessoas - via setores, áreas, departamentos, equipes; enfim, quaisquer agrupamentos (formais ou não) que compõem os diversos ambientes de trabalho. A concepção, o desenvolvimento, o gerenciamento e a avaliação desse conjunto de relações são, por excelência, formatados a partir de decisões táticas.

Fica evidente, assim, que o processo de envolvimento - concebido sob forma de interações e relações - integra a dimensão tática da qualidade, ou seja, uma maneira específica de lidar com recursos humanos. Ainda que específica, trata-se de um conjunto de mecanismos que compõem uma visão ampla da questão.

Para migrar da visão operacional para esta nova visão, ou seja, para construir a "transição tática", pode-se definir algumas etapas bem caracterizadas, das quais decorrem um conjunto específico de ações, como se descreve a seguir.

Etapa 1: direcionando as interações

Todo o processo de envolvimento de pessoas começa com a definição do que se quer fazer. É a fase de fixação de objetivos, em que se busca direcionar todas as ações. Em certo sentido, é uma fase simples, que só depende de decisões (o que fazer). A prática tem ensinado que o sucesso desta fase depende dos objetivos fixados pelas organizações com os objetivos que as pessoas já possuem.

Definido o que fazer, deve-se viabilizar as ações propostas. Atinge-se a fase dos meios, em que se determina com o que fazer. Em geral, essa fase também só depende de decisões, mas seu alcance está restrito por variáveis de peso considerável como a limitação dos níveis de investimentos e as restrições próprias do avanço tecnológico.

Quase simultaneamente, é necessário configurar os ambientes de trabalho, ou seja, decidir onde fazer. Uma preocupação inicial diz respeito ao ambiente físico em si. Também aqui só depende de decisões, que precisam respeitar as condicionantes naturais do processo - como a disponibilidade de área construída, por exemplo.

Etapa 2: construindo as interações

A primeira fase desta etapa diz respeito à definição das relações entre as pessoas e as organizações. Existem as relações formais, bem conhecidas, estruturadas em bases contratuais e legais. Ao mesmo tempo, existem exigências de parte a parte, como se pode prever nestes casos.

As organizações exigem de seus funcionários o adequado desempenho de suas funções, que envolve características técnicas como capacidade e competência - e pessoais - como determinação, entusiasmo e motivação. Requer, ainda, entendimento pleno e total adesão aos objetivos fixados, bem como adaptação efetiva às regras, diretrizes e políticas e normas de funcionamento da organização. Desta forma, consegue-se o resultado básico esperado: a contribuição eficiente, eficaz e ajustada à organização.

As pessoas requerem que as organizações lhes viabilizem condições atuais de trabalho adequadas, retribuição condizente e boas perspectivas de crescimento pessoal e profissional. Isto inclui oportunidades e meios de formação, qualificação e atualização; meios e ambientes adequados ao desenvolvimento das atividades previstas; processos gerenciais favoráveis à motivação pessoal; objetivos claros, bem definidos, conhecidos e reconhecidamente legítimos; reconhecimento e retribuição compatíveis com as ações técnicas e com as responsabilidades confiadas a cada pessoa e uma visão de médio e longo prazos de desenvolvimento pessoal e profissional.

Até por força da crescente ênfase ao trabalho em equipe, a gestão da qualidade privilegia a interação entre pessoas. Essa interação depende da estruturação das atividades dos setores, das áreas e dos grupos de trabalho. Definir de forma clara a organização dos grupos é função fundamental aqui, até para que sejam definidos os resultados esperados.

O conjunto dessas interações determina o clima organizacional, resultado da consolidação das relações das organizações com as pessoas e das pessoas entre si. Essa fase já não depende apenas de decisões, pois envolve características intrínsecas às pessoas. Só para ficar em um exemplo: desavenças pessoais, geradas ou consolidadas fora do ambiente de trabalho podem ter crucial impacto no desenvolvimento de ações dentro da empresa. Nem sempre os gerentes têm como administrá-las - até porque podem não ter conhecimento delas. Mas deve-se observar que sempre existem mecanismos para amenizar estas disputas e desentendimentos. Ou, infelizmente, para acirrá-los.

Etapa 3: formalizando as interações

Os mecanismos que formalizam as interações compõem-se, em geral, de processos bem definidos e organizados de transmissão de informações. Esses mecanismos envolvem treinamentos, palestras, seminários, encontros, mesas-redondas, enfim, todos os métodos formais de transmissão, divulgação, compartilhamento, discussão e até mesmo construção, elaboração e melhoria das informações, desenvolvidos de forma organizada, contínua, sistemática e adequados ao público-alvo a que se destinam as informações.

Os resultados destes mecanismos devem garantir que as ações desenvolvidas pelas pessoas ocorram na forma mais adequada possível. Por isso, deseja-se aqui informar às pessoas como fazer. O que se espera, assim, é que as pessoas saibam fazer suas atividades.

Como decorrência natural desta etapa, os investimentos nas pessoas devem determinar a contínua melhoria dos processos. Desde que a transferência de informações seja feita de forma organizada, fica claro que os resultados podem ser avaliados de forma objetiva. Esta avaliação deve mostrar que a formalização das interações determina o aumento da eficiência das operações desenvolvidas pelas pessoas. O crescimento dos níveis de eficiência é a forma visível pelas quais se manifestam as melhorias desta etapa.

Etapa 4: consolidando interações

As interações entre pessoas tornam-se mais sólidas se forem construídas em bases que transcendam meras trocas de informações. Por mais que sejam bem definidas e organizadas as formas como ocorrem estes intercâmbios, existem mecanismos que apresentam padrões mais incisivos e contundentes, com maior impacto sobre as pessoas. Logo, os resultados desses mecanismos acabam por ser muito mais consolidados. Estes métodos invariavelmente envolvem a fixação de modelos práticos de conduta. A meta é definir os referenciais que norteiam as ações de pessoas, grupos e áreas.

Dois modelos são particularmente notáveis. O primeiro envolve o exemplo institucional. Trata-se, aqui, das alterações estruturais. O exemplo fornecido pela instituição evidencia o grau de relevância que a administração associa às ações das pessoas. Esse exemplo, contudo, só pode ser viabilizado de um modo: com ações práticas, visíveis, concretas. A concessão de benefícios para os funcionários é um indício que sinaliza como a organização pretende reconhecer o trabalho prático. De forma concreta, quanto mais a visão de benefício viabilizado se aproxima daquilo que o próprio empregado considera um benefício real, mais a organização consolida o exemplo de que tem prioridade na relação com seus funcionários.

O segundo modelo envolve o exemplo das pessoas. Principalmente daqueles que ostentam cargos de chefia – em especial, os gerentes. Trata-se, aqui, das chamadas posturas gerenciais. Esta é uma ação crítica de todo o processo, porque envolve alterações de comportamentos muitas vezes profundamente arraigados. O trabalho com a resistência à mudança, aqui, é crucial, de fundamental importância. Se alterar hábitos de operadores das linhas de produção já é difícil, calcule-se mudar padrões de posturas já consolidados por anos de experiência. Mas o exemplo do gerente pode ter impacto maior ainda do que exemplos institucionais. Até porque o gerente está mais próximo das pessoas. Um bom exemplo dessa nova postura gerencial é a criação, por parte dos gerentes, do hábito saudável de ouvir os outros. Uma coisa simples de fazer, mas difícil de aceitar para muitos dos nossos gerentes.

Etapa 5: ampliando interações

O aumento da abrangência das interações visa a direcionar o processo de envolvimento para além do processo produtivo. Em um primeiro momento, busca-se a integração de toda a organização. Ou seja: criam-se interações entre setores, áreas, departamentos etc. O objetivo aqui é minimizar o efeito de um teorema bem conhecido: a otimização das partes não implica a otimização do todo.

A análise dos fornecedores é o primeiro ambiente fora da organização contemplado. Embora se tenha claro que todo processo produtivo começa na "casa do fornecedor", interações criadas com os agentes produtores de matérias-primas mostram novas realidades e contextos diferentes daqueles aos quais as pessoas estão acostumadas. Esta nova visão costuma dar considerável contribuição à concepção que as pessoas têm de processos, dos métodos de trabalho e de produtos. Esta ação também se insere no aumento da eficiência do processo produtivo.

A seguir, busca-se ampliar o horizonte das interações para integrar o mercado consumidor. A idéia fundamental aqui é de colocar as pessoas da organização em contato com aqueles que compram e usam os produtos – em última análise, feitos por "nós mesmos". O comprometimento dos funcionários com os clientes da organização é um dos elementos mais fundamentais de todo o processo de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade. Com freqüência, estas relações adquirem características estratégicas.

De peso talvez até mais expressivo que as relações com o consumidor, a interação com concorrentes é um dos elementos fundamentais da qualidade. Todo o conceito de qualidade é determinado, essencialmente, pela ação da concorrência. Sem dúvida, na prática, esta é a maior motivação para produzir qualidade. Nossa organização se guia por eles: as ações deles determinam nossas reações; a expectativa do que vão fazer impõe alterações de nosso planejamento; os preços que eles praticam requerem reduções dos nossos custos; o tempo para lançar novos produtos implica alterações de nossos prazos e compactação de nossos cronogramas. Enfim, é impossível gerenciar nossa organização sem considerar, monitorar, prever, avaliar o que fazem nossos concorrentes. Estes dois aspectos – consumidores e concorrentes – vão criar a transição do ambiente tático da gestão da qualidade para o ambiente estratégico.

Etapa 6: internalizando interações

Alterações nas organizações só se consolidam se estiverem inseridas na cultura das pessoas. Por cultura, entenda-se os valores e as crenças de uma sociedade. A produção da qualidade, em uma visão tática, assim, só se consolida se as pessoas que integram a organização transformarem a qualidade em um valor. Isso significa que elas entendem, aceitam e se comprometem com o esforço pela qualidade porque consideram que esse empenho vale a pena. Em outros termos: "internalizam" o conceito da qualidade.

O mecanismo mais usual para a transformação da qualidade em valor é a motivação. A motivação significa mostrar às pessoas por que fazer e determina nelas o querer fazer. Ou seja, busca-se gerar motivos. É um processo essencialmente intrínseco às pessoas.

Em geral, a motivação é conceituada como uma energia interna, ou seja, a razão pessoal que cada um tem para realizar uma ação. A característica gerencial crítica da motivação é que ela é intransferível, ou seja, não depende de decisões de quem quer motivar, sendo mais uma disposição intrínseca daquele a quem se dirige a estratégia motivacional. Por isso se diz que o verbo deve ser sempre reflexivo: ninguém motiva ninguém; as pessoas motivam-se. Evidentemente, há posturas gerenciais que favorecem a motivação; e há outras que dificultam esse processo. De forma geral, assim, motivar-se é conferir nova prioridade às ações usuais. A motivação é um dos mais antigos instrumentos de envolvimento das pessoas nas ações das organizações. Sua importância, na verdade, nunca foi contestada; o que mudou, ao longo do tempo, foi a forma de fazer as pessoas desenvolverem motivação para a qualidade.

Parte como decorrência de e parte como ação paralela à motivação, observam-se na mão-de-obra posturas conscientes. Isso significa: ações concretas, visíveis, associadas a resultados bem caracterizados. O primeiro desses movimentos diz respeito à busca por maior qualificação. Por exemplo: o treinamento gerado por demanda (resposta a interesses manifestados) e não por oferta (decisão da organização), ou seja, criado para atender solicitações dos próprios operadores, e não por imposição das gerências. Outro movimento relevante neste contexto são ações coletivas geradas na base da organização. Por exemplo: a formação natural de equipes empenhadas na busca de soluções para os problemas da organização. Um outro sinal provém de ações espontâneas, não associadas a determinações ou busca de recompensas. Por exemplo: sugestões de melhorias já testadas e comprovadamente viáveis.

Há muitas formas de criar-se um ambiente adequado ao desenvolvimento destas etapas. É possível, contudo, que o processo tático mais relevante para tanto seja a reciprocidade, que nada mais é do que a definição clara do que cada parte - organização e pessoas - deve fazer e o que receberá em troca se tal ocorrer. Ou seja: quais benefícios decorrem das decisões tomadas e das ações executadas. Trata-se de um método gerencial centrado essencialmente na negociação, em que organizações e pessoas definem o que esperam de cada parte em termos de ações, de resultados e de retribuição. Um aspecto crítico da reciprocidade está associado ao conceito de melhoria: para definir benefícios, considera-se a avaliação da qualidade obtida nos resultados alcançados, mas prioriza-se a evolução dos resultados, ou seja, os níveis determinados pela busca contínua da melhoria.

Para viabilizar o processo de reciprocidade, há alguns elementos críticos que devem ser estruturados na organização. Os principais deles são os seguintes:

• Construir, manter e ampliar adequados canais de comunicação entre a organização e as pessoas, e entre as próprias pessoas.

• Viabilizar a todos o amplo acesso à informação.

• Investir continuamente no desenvolvimento profissional das pessoas.

• Conferir retribuição justa.

• Transferir responsabilidades.

• Garantir a contínua geração de oportunidades iguais para todos.

• Manter sempre perspectivas de longo prazo.

A reciprocidade é um processo gerencial recente e, por isso, enfrenta algumas dificuldades em sua operacionalização. De fato, temos dificuldades históricas em desenvolver negociações; há quem ache que negociar implica perda de autoridade; muitos vêem o emprego como um benefício e que, por isso mesmo, dispensa outras concessões; há quem entenda que a negociação aumenta custos, dificulta o processo gerencial, cria um fortalecimento exagerado do empregado mais forte ou mais fraco. Na prática, o que se nota é a falta de criatividade para propor benefícios, bem como a definição de meios para avaliar quantitativamente resultados para relacionar o benefício aos esforços para obtê-lo.

Vantagens dos métodos de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade

• Os resultados históricos que o investimento nas pessoas geraram em termos de produção e consolidação da qualidade são bem conhecidos e dispensam maiores comentários. Diferentemente de resultados de outra natureza (como aqueles decorrentes de meras mudanças de rotina de trabalho ou da substituição de equipamentos), os que decorrem da ação das pessoas são consistentes, amplos, criativos e costumam gerar notáveis efeitos multiplicadores. Assim, embora o investimento seja elevado, o retorno é também muito significativo. Esse aspecto, por si só, tanto justifica o empenho em envolver pessoas no esforço pela qualidade quanto a necessidade de fazê-lo.

Desvantagens dos métodos de envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade

• Não há desvantagens neste esforço: há dificuldades. A principal delas, paradoxalmente, talvez seja o excesso de mecanismos, estratégias, métodos e forma de gerenciar pessoas. Se a falta de opções em uma decisão é um problema, o excesso de opções também o é, se não existir uma forma de classificá-las quantitativamente. E, em se tratando de pessoas, isso raramente é possível.

• Estratégias bem-sucedidas em um contexto podem falhar em outro ambiente. Métodos que geraram resultados atraentes em um momento podem se tornar inadequados rapidamente. Isto mostra que os processos gerenciais envolvendo pessoas dependem do ambiente e do momento. Ou seja: o sucesso do envolvimento das pessoas no esforço pela qualidade depende da cultura atual da organização. Entendê-la corretamente nem sempre é fácil.

A abrangência dos conceitos de indicadores; a crescente complexidade das estratégias de envolvimento da mão-de-obra e, acima de tudo, o crescente nível de competitividade em que as organizações inseriram-se nos últimos anos criaram as condições adequadas para a concepção e a consolidação da dimensão estratégica da qualidade. Pode-se mesmo afirmar que esta dimensão é a conseqüência natural de todo este processo evolutivo.

QUALIDADE: A TRANSIÇÃO PARA A DIMENSÃO ESTRATÉGICA

A visão estratégica da qualidade pode ser conceituada, de forma um tanto simples - mas que não deixa de ser correta -, como a constatação de que a qualidade tem impacto decisivo na sobrevivência da organização. É evidente que esta sobrevivência depende de fatores externos à própria organização. Por isso, a dimensão estratégica da qualidade implica a priorização dos esforços de pessoas e setores para o pleno atendimento do ambiente onde a empresa se insere. Este ambiente vai além do mercado consumidor que hoje a organização alcança, incluindo a sociedade como um todo - de onde, em última análise, sairão potenciais consumidores que garantirão a sobrevivência da organização no futuro.

A transição dos conceitos operacionais e táticos da qualidade para uma dimensão estratégica ocorreu ao longo de três momentos bem caracterizados. Em um primeiro momento, houve uma alteração na concepção do que deveria ser marketing e de como a qualidade estaria a ele relacionada. A rigor, esta etapa foi mais uma decisão de conveniência das organizações, que perceberam que tinham disponíveis novos instrumentos de relacionamento com o mercado. Já as duas etapas seguintes, que envolvem o conceito de marketing, não dependeram de decisões, mas foram, antes, decorrências dos ambientes de concorrência em que as organizações de uma hora para outra (pelo menos, no Brasil) se viram inseridas. Pode-se fazer uma rápida análise das características de cada etapa.

Alterando visões

A década de 1990 deve ter sido no Brasil a década do marketing. De fato, foi nesse período que os investimentos em marketing e seus derivativos naturais - publicidade, por exemplo - receberam grande atenção por parte das empresas. A motivação para o uso do marketing era de simples compreensão: a consolidação da concorrência. O marketing, então, seria uma resposta natural à questão: como diferenciar-se dos demais? Em termos da visão estratégica da qualidade, assim, duas características marcaram essa fase:

Característica 1: a utilização das estratégias de marketing

Definido inicialmente a obter respostas para a pergunta "como desenvolver a arte de vender o que fabricamos?", o marketing passou a ser visto como um conjunto de dispositivos que deveriam responder a outra pergunta, muito mais complexa: "o que fabricar para vender?" Em certo sentido, ambas as posturas são coerentes com o sentido original de marketing. De fato, originado na palavra market (mercado), marketing sempre foi entendido como o direcionamento das ações de produção para o consumo.

Às vezes, contudo, a visão tradicional parecia dar mais ênfase ao produtor, que se empenhava para vender aquilo que - na sua concepção, para a sua conveniência e dentro de suas estratégias particulares - era disponibilizado ao mercado. Assim, encontrando compradores para seus produtos, a empresa considerava viabilizados seus esforços de marketing. O sucesso deste modelo de marketing era medido pelo nível das vendas. O mecanismo mais usualmente empregado aqui é o da publicidade.

Não foi difícil constatar que produtos mais bem adequados ao consumidor tendem a vender mais. Daí que o marketing passou a lançar mão de outro mecanismo igualmente muito conhecido: a pesquisa de mercado. Em sua essência, a pesquisa de mercado visa a saber o que querem os consumidores, e passa a ser tão mais relevante quanto mais se deseja atingir um número maior deles. A pesquisa de mercado conferiu uma análise objetiva à ação da organização no mercado. Porque definiu tanto o porte dessa ação (por exemplo: quantos produtos do tipo 78 fabricar?) quanto seu direcionamento (por exemplo: quais regiões têm maiores índices de preferência por certo produto?) e suas características (por exemplo: quais cores utilizar no produto?). Além disso, tornou possível a avaliação de variáveis externas à própria organização, mas fundamentais para o planejamento da qualidade, como, por exemplo, dados do poder aquisitivo de consumidores em potencial, tendências de consumo para os próximos anos e, talvez a mais importante de todas, a ação da concorrência.

De modo geral, assim, pode-se observar que o uso de estratégias de marketing foi a concretização de um claro redirecionamento das ações das organizações - movimento que já se vinha notando há algum tempo. Essa nova direção passa a considerar o mercado consumidor como elemento prioritário na definição das políticas gerenciais da organização. Assim, passa-se a considerar o ambiente externo à organização como elemento de decisão básico. Ele passa a ter maior importância na definição das grandes linhas de atuação da empresa - mais do que elementos típicos, como a história, a tradição, os hábitos ou a forma clássica de atuação da própria organização. Não mais interessa o que sabemos fazer, o que gostaríamos de fazer ou mesmo o que sempre fizemos. O que conta é o que o mercado deseja.

Característica 2: a qualidade como estratégia de marketing

Definida a direção das ações, parte-se para o passo seguinte: conferir a elas uma marca própria. Ou seja: quais estratégias devem ser usadas para atrair o consumidor? Surgem variadas propostas, todas baseadas no firme propósito de dar ao produto uma vida própria, específica, bem definida. As opções envolvem diferentes níveis de preço, apresentação e embalagem, canais de distribuição, detalhes de apresentação do produto, variedade de modelos, número de itens em cada peça etc. E o que segue determinando as escolhas a fazer? A busca permanente da crescente adequação do produto ao uso, a preocupação em adaptar cada produto a faixas bem caracterizadas de mercado. Ou seja: qualidade.

A qualidade, assim, transforma-se em estratégia de marketing. Sob qualquer ângulo que se observe, todos os esforços se voltam para priorizar a figura do consumidor, para atender suas preferências, desejos, gostos, expectativas. Um maior ajuste do produto a determinada faixa de mercado passa a ser visto como um diferencial extremamente competitivo, que pode alterar o quadro de disputa pelos consumidores.

Ambas as características parecem ter sido criadas por força de algumas constatações que a organização fez ao longo do tempo. O sucesso de ações que priorizam o consumidor reforça as decisões da organização. Até aqui, contudo, o processo todo se baseia neste aspecto: decisões. É quase como se a organização entendesse que investe em qualidade porque vê vantagens nesta postura. Mas poderia não fazê-lo. Sobreviveria do mesmo modo embora, talvez, em outra situação e em outro contexto. Mas começam a aparecer alguns indícios de que investir em qualidade não é apenas uma questão de decisão.

A qualidade sob pressão

As organizações brasileiras começaram a experimentar, no início dos anos 90, um processo relativamente novo: a tomada de decisão sob pressão do mercado. A maioria das empresas que já haviam vivenciado este processo eram aquelas envolvidas com exportação. Para estas, inclusive, durante muito tempo se dividiu o processo produtivo em duas áreas: a área de exportação e a área do mercado interno. Tudo o que de "primeira" havia na organização era direcionado para o mercado externo. A justificativa, dizia-se na época, é a grande necessidade de que países emergentes como o Brasil forrassem sua economia nacional com "moeda forte". Visto de outro ângulo, o consumidor brasileiro era considerado um consumidor de "segunda classe". É possível que a reserva de mercado, no plano interno, tenha sido uma das grandes razões para a consolidação desta divisão dos consumidores em duas classes - a de "cima" e a de "baixo". Sem entrar muito em detalhes, isso foi observado com clareza na indústria da informática e na indústria automotiva. Os ventos que sopraram por aqui no início da década de 1990, contudo, mudaram o panorama: se em um primeiro momento apenas desalinharam os cabelos das pessoas, logo em seguida causaram uma revolução em suas cabeças.

Pode se listar quatro fatores fundamentais da transição para a fase da qualidade "sob pressão":

1. O mundo experimentou, nessa época, o advento do chamado processo de "globalização". Ao lado de maior inter-relacionamento entre culturas, povos e expressões, as atividades comerciais adquiriram novos contornos e novos contextos. Foi o fenômeno da abertura dos mercados, consolidado por alianças entre parceiros internacionais de grande porte.

2. No âmbito interno, o final dos anos 80 mostrou o recrudescimento da restrição ao poder de compra pela queda do poder aquisitivo das pessoas.

3. Ampliou-se, com as redes eletrônicas, de forma fantástica, a facilidade de acesso à informação.

4. A abertura de mercados e as novas práticas comerciais determinaram considerável aumento da concorrência.

Algumas decorrências desses fatores ficaram bem visíveis:

1. Pode-se ser contra ou a favor da globalização. Mas não há como deixar de admitir que ela é irreversível. Não se trata, assim, de discutir seus aspectos ideológicos - mas de adaptar-se ao ambiente por ela criado. Esta não chega a ser uma "decisão estratégica". É, antes, uma "imposição estratégica".

2. A diversificação de mercados ampliou a importância da adequação ao uso. E este conceito da qualidade ficou muito mais consistente.

3. Os mercados regionais também passaram a ter papel de destaque. E também passaram a evidenciar a necessidade de que sejam respeitadas peculiaridades locais como forma de marcar presença nos diversos ambientes que passaram a compor um mercado integrado.

4. A queda do poder de compra, ao mesmo tempo em que inibe compras em economia de escala, torna cada aquisição, individualmente, um investimento de grande porte. Com pouco dinheiro, as pessoas não deixam necessariamente de comprar. Passam a comprar menos, escolherem com muito mais critério e atenção. Enfim, transformam cada aquisição em um investimento. Nesse contexto, a qualidade adquire contornos estratégicos nítidos.

5. Tanto quanto a redução do poder aquisitivo, o acesso fácil à informação incrementa, de forma exponencial, o nível de exigência dos consumidores. Se o primeiro fator obriga cada consumidor a analisar o que está adquirindo com extremo cuidado, o segundo gera amplo poder de comparação, confronto e análise entre itens similares. E a Internet cria facilidades ainda maiores para essa checagem item a item, produto a produto, característica a característica.

6. E, por fim, a concorrência amplia opções. E transforma a busca pelo consumidor em uma guerra feroz.

Nesse contexto, não há opção, não há decisão a tomar: ou a organização produz com qualidade ou a organização fecha.

Qualidade: a transição crítica

Não há nenhum elemento que tenha maior impacto sobre a decisão de produzir qualidade do que a concorrência. Essa constatação é histórica. De fato, considere-se um exemplo bem representativo do movimento pela qualidade na América Latina, qual seja, o conjunto de projetos desenvolvidos pela Organização dos Estados

Americanos entre 1988 e 1998 em 11 países de dois dos continentes americanos - central e sul. Em quais atores o movimento foi centrado? Pela ordem:

1. Governos

1.1. Proposta: conscientizar os governos dos diversos países a investir em qualidade em suas próprias ações e incentivar os setores industriais e de produção de serviços a fazer o mesmo.

1.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização nos diversos níveis da máquina pública e nas empresas privadas.

1.3. Resultados: pouco significativos.

1.4. Razões principais: falta de envolvimento das pessoas envolvidas na alta administração destas organizações.

2. Empresários

2.1. Proposta: conscientizar os empresários e altos executivos das empresas a investir em qualidade em suas próprias ações e incentivar seus subordinados a fazer o mesmo.

2.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização empresarial.

2.3. Resultados: pouco significativos.

2.4. Razões principais: falta de comprometimento da alta administração das empresas com a questão; falta de exemplo prático a ser repassado aos subordinados.

3. Funcionários

3.1. Proposta: conscientizar os empregados a introduzir qualidade em suas ações do dia-a-dia, e treiná-los para tal.

3.2. Métodos: programas de treinamento e conscientização dos níveis intermediários de administração e operadores em geral.

3.3. Resultados: pouco significativos.

3.4. Razões principais: falta de comprometimento do funcionário para com a qualidade; falta de compreensão da importância do programa; falta de exemplo prático a ser repassado aos subordinados.

4. Consumidores em geral

4.1. Proposta: conscientizar os consumidores para exigir qualidade sempre que adquirirem um bem tangível ou serviço.

4.2. Métodos: programas de conscientização em larga escala, com intensa publicidade nos meios de comunicação mais acessíveis e diretos.

4.3. Resultados: alguns foram significativos.

4.4. Razões principais: poucas empresas atuando em determinadas áreas, com conseqüente falta de oferta de produtos similares (ou seja, falta competitividade). O consumidor, embora exigente, fica sem meios de ver suas reivindicações atendidas.

Nos três primeiros movimentos ficou claro que a qualidade não surge espontaneamente. No último, ficou claro que os consumidores não tinham muitas alternativas e acabavam se conformando (e acomodando-se) com a triste realidade de seus países.

Ao mesmo tempo, fazendo-se uma análise do ambiente econômico (nacional ou regional), os diagnósticos evidenciavam que certos setores de alguns países tinham níveis de qualidade situados muito além da média nacional. Uma avaliação intra-setorial evidenciou que, nestes casos, algumas empresas apresentavam processos produtivos com baixos níveis de defeitos, métodos de trabalho com elevados índices de eficiência, além de produtos e de serviços associados a faixas de mercado consistentes e em proporções maiores que seus similares. Observou-se, então, que a maior parte destas organizações estava envolvida com ambientes de exportação (o que caracteriza sua presença em ambientes competitivos).

Além disso, situações pontuais também apontavam na mesma direção. De fato, observou-se que as empresas que se destacavam em qualidade tinham algumas particularidades em comum, como, por exemplo:

• Tratava-se de organizações novas que estavam entrando em mercados dominados por empresas tradicionais, que historicamente dominavam o setor.

• Tratava-se de organizações que estavam iniciando sua atuação em uma área geográfica distante de sua sede, enfrentando, portanto, empresas locais, igualmente tradicionais.

• Tratava-se de organizações que lançavam produtos novos, que buscavam faixas próprias de mercado, dominadas, até então, por produtos clássicos.

• Tratava-se de organizações que investiam em novos ambientes tecnológicos, tentando diferenciar sua atuação pela capacidade de inovação.

Em todos esses casos, ficou evidente, desde logo, que as organizações que lideravam seus mercados em termos de qualidade - dentro e fora de seus países - eram aquelas que estavam mergulhadas em ambientes competitivos. E a concorrência fazia a diferença. Ela era a fonte de motivação, o desafio a superar.

Esta constatação seria confirmada mais tarde, sobejamente, com o processo de abertura dos mercados que quase todos os países emergentes se viram envolvidos (mais do que opção, esta situação acabou quase compulsoriamente consolidada). Ficam, então, evidenciadas as duas características dessa fase crítica:

1. A presença da concorrência não é opção da empresa. Ela existe, e pronto. Deve ser encarada e vencida, por uma questão de sobrevivência da própria organização. Tem-se, então, o reconhecimento da importância das ações estratégicas, entre as quais a qualidade se afigura como a mais relevante nesse contexto;

2. Como meio para viabilizar a visão estratégica da organização, ganha enorme ênfase o conjunto de conceitos e de métodos do Planejamento Estratégico.

Entre a segunda metade dos anos 80 e o início da década seguinte, todas as grandes organizações brasileiras passaram por esse processo.

O modelo de Planejamento Estratégico que ganhou solidez entre nós foi aquele que parte de um processo de formulação da identidade da própria organização (definindo-se, por exemplo, a missão da organização). A partir dessa análise ampla, o modelo passava a investir, simultaneamente, em uma avaliação interna (determinação de fragilidades e potencialidades da empresa, por exemplo) e em uma análise do ambiente externo onde a organização está inserida (identificação de ameaças, como a entrada de novos concorrentes, e de oportunidades, como a possibilidade de a empresa atender demandas específicas não supridas). Essas análises definem políticas e diretrizes: metas globais e setoriais; planos de ação e resultados esperados.

Em última análise, esse modelo era fortemente ancorado nas concepções de "estratégia competitiva" de Porter. Como se sabe, Porter propôs uma metodologia que viabiliza a análise da organização e de sua área de atuação, focando, principalmente, na concorrência (identificada ou não). Essa metodologia visa caracterizar com clareza a organização e, ao mesmo tempo, identificar as grandes forças estruturais básicas que determinam o ambiente competitivo onde a organização se insere (ameaça dos novos entrantes; o poder de barganha dos fornecedores; ameaça de produtos ou serviços substitutos; o poder de barganha dos compradores e a rivalidade entre os competidores já estabelecidos). Esta dupla análise permite identificar as estratégias a serem adotadas pela organização e os riscos a elas associados.

Além de formular a concepção estratégica da organização, Porter desenvolveu propostas para viabilizá-la. Criou, assim, métodos para situações específicas (caso de empresas emergentes, maduras ou em processo de transição) e gerais (caso de companhias de atuação em vários ambientes). Desenvolveu indicações de posturas para momentos cruciais na vida das organizações como no caso da expansão de capacidade ou na entrada em novos negócios. Considerou ambientes de integração vertical, excessiva concentração na oferta de insumos ou de disponibilidade de determinados produtos. Seu foco, contudo, sempre foi o mesmo: a análise estratégica aplicada à organização e a seus concorrentes. Daí a natural aplicação dos conceitos de Porter à concepção estratégica da qualidade, que se consolidou exatamente quando se solidificava o emprego do planejamento estratégico das organizações.

Esta talvez tenha sido, por excelência, a transição crítica para a dimensão estratégica da qualidade: a compreensão de que obter meios para enfrentar a concorrência é atividade-chave para a sobrevivência da organização. E, é claro, definir que meios são esses.

QUALIDADE: A DIMENSÃO ESTRATÉGICA

A concepção estratégica da qualidade é definida a partir de alguns pressupostos básicos, que podem ser resumidos como segue:

• A gestão estratégica da organização é a gestão que trata dos meios de garantir a sua sobrevivência.

• A qualidade desempenha um papel fundamental na sobrevivência das organizações, possuindo, assim, uma dimensão estratégica bem caracterizada.

• A dimensão estratégica da qualidade requer que ela seja observada de forma abrangente e que sejam determinados princípios e métodos próprios para sua produção e avaliação.

São estes três aspectos - visão, princípios e métodos - que determinam a dimensão estratégica da qualidade.

A visão abrangente da qualidade

A abordagem básica para a definição da qualidade enfatiza o pleno atendimento às necessidades, aos desejos, às expectativas e às preferências do consumidor. Este direcionamento tem sido constante nas diversas definições da qualidade. Ocorre, contudo, que este conceito abrange múltiplos itens, que incluem preço, características de operação, padrões de eficiência, processo de fabricação, logística de distribuição e acesso ao produto, marca etc. Dependendo do produto e da natureza do consumo, alguns itens serão mais e outros menos relevantes; alguns itens são chaves e de importância crítica para o produto; alguns itens, ainda que não sejam essenciais, são decisivos na hora da compra.

Esta avaliação já cria as bases para uma visão abrangente da qualidade no que se poderia chamar de componente "espacial" do conceito: a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.

A multiplicidade, ou seja, a qualidade baseada em múltiplos atributos de bens e serviços, tem características estratégicas para os produtos que já estão no mercado, diferenciando-os entre si. A meta da multiplicidade é simples: garantir a fidelidade hoje, ou seja, garantir a fidelidade de quem já é consumidor do produto. Os modelos de gestão associados à multiplicidade de itens visam a direcionar os esforços de produção para o atendimento "total" do consumidor, considerando os variados (múltiplos) itens que ele considera relevantes.

Ao mesmo tempo, deve-se observar que a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, até porque variam as posturas, as necessidades, os gostos, as preferências e as expectativas do consumidor. A qualidade, assim, passa por um processo evolutivo. Esta seria a componente "temporal" do conceito.

Definida como evolução, o potencial estratégico da qualidade passa ser outro: ele visa a transformar em consumidores pessoas que hoje ainda não o são. Essa visão estratégica, portanto, determina que a organização se coloque sempre à frente do mercado, criando produtos inovadores. Este conceito determina, ainda, uma postura estratégica bem caracterizada: investir em um processo de monitoramento constante do ambiente externo da organização (consumidores, concorrentes e sociedade como um todo), visando a detectar possíveis alterações de valores, comportamentos e hábitos, de forma a definir meios de atendê-las continuamente e melhor.

O conceito de evolução migra, de imediato, para o de melhoria contínua, que compromete a organização a envolver-se em um processo de busca por níveis crescentes de eficiência e de eficácia.

A multiplicidade e a evolução são os desdobramentos naturais de conceitos fundamentais da qualidade, como os seguintes:

• "Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina" (EOQC - Organização Européia de Controle da Qualidade).

• "Qualidade é adequação ao uso". (Juran & Gryna)

• "Qualidade é o grau de ajuste do produto à demanda que pretende satisfazer". (Jenkins)

Nesses conceitos, há várias indicações de ações estratégicas da qualidade:

1. Direcionamento das ações da organização para atender e até superar as expectativas do mercado consumidor.

2. Determinação do que sejam as condições de uso de um produto para que o consumidor o considere adequado para tal.

3. Ênfase na análise ampla do produto, pois tudo o que puder contribuir para o aumento da adequação ao uso é relevante.

4. Diversidade de itens em produtos e processos conforme os múltiplos usos do produto.

5. Juízo de valor para o produto: é relevante para o produto o que for relevante para o consumidor.

6. Utilização de bases quantitativas ("grau") para avaliar o produto.

Analisada em sua forma mais ampla, a qualidade como adequação ao uso atende a ambos os aspectos - evolução e multiplicidade. Assim, enquanto esse conceito define um objetivo básico da Gestão Estratégica da Qualidade, determina também um conjunto de métodos para alcançá-lo. O desdobramento natural da visão estratégica da qualidade como adequação ao uso é estender seu raio de atuação para além do ambiente de consumo, envolvendo a sociedade como um todo. Afinal, é de lá que sairão os consumidores do futuro.

Os princípios da dimensão estratégica da qualidade

A dimensão estratégica da qualidade parte do princípio básico de que a qualidade é um elemento crítico para a sobrevivência das organizações, sobretudo se considerarmos que esta sobrevivência depende de nossa postura diante da concorrência. Para defini-la de forma adequada, portanto, torna-se fundamental a adoção de posturas organizacionais que garantam meios para que ela atue de modo seguro no ambiente competitivo em que se encontra. Esse ambiente tem características importantes:

1. Rápida mudança dos cenários. Com freqüência, percebem-se mudanças somente quando já foram detectadas novas ações da concorrência ou alterações de postura dos consumidores.

2. Crescimento contínuo da concorrência. Sempre haverá a chance de que nossos concorrentes atuais ampliem suas ações ou de que entrem novos concorrentes na área.

3. Necessidade de planejamento para ambientes mais amplos. Dificilmente se conseguirá obter resultados satisfatórios em termos estratégicos se as ações forem restritas a partes bem definidas da organização.

4. Necessidade de planejamento com prazos mais longos. Mesmo aquelas empresas que atuam com bens não-duráveis precisam projetar ações de mais longo prazo, já prevendo possíveis alterações nos seus cenários de atuação.

5. Envolvimento de maior número de pessoas, áreas e setores. Não há como garantir resultados abrangentes de outra forma.

Como princípio geral, pode-se afirmar que a qualidade responde de forma adequada quando ela é encarada como uma estratégia básica para enfrentar estas situações - tanto em termos das mudanças quanto em termos do desenvolvimento de novas formas para incluir a todos no esforço para obter resultados melhores. É preciso, contudo, defini-la corretamente. Os princípios a seguir podem ser usados para tanto:

1. A qualidade se produz por um processo de evolução (alteração de valores de pessoas e organizações), e não por simples mecanismos de implantação prática.

2. O conceito da qualidade muda com o tempo. É fundamental não apenas monitorar essa mudança, mas colocar-se à frente dela.

3. A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias, ou seja, da compreensão de que ela é um valor estratégico. Somente depois de esses valores serem definidos é que se selecionam as ferramentas, as técnicas e os métodos para produzi-la.

4. A qualidade depende de um processo planejado. Raramente ela surge naturalmente.

5. A avaliação da qualidade é feita continuamente.

6. A qualidade deve ser gerenciada no dia-a-dia, sempre tendo em vista o planejamento global da organização.

7. A qualidade deve ter objetivos de longo prazo, ancorados em metas de médio prazo e em resultados práticos constantes de curto prazo.

8. A qualidade deve gerar benefícios de curto prazo. São eles que garantem a motivação para que sejam obtidos os resultados de longo prazo.

9. A qualidade gera benefícios estratégicos. Eles são obtidos a partir de ganhos operacionais e de recompensas táticas.

10. A qualidade deve proporcionar ganhos pessoais, de forma que possam se transformar em ganhos organizacionais.

11. A qualidade costuma custar caro. Mas seu retorno é altamente vantajoso.

12. A qualidade requer uma visão ampla em termos de tempo e de espaço.

13. A qualidade requer contribuições de todas as partes da organização, sejam elas críticas ou não. A qualidade requer uma visão técnica. Não é assunto para amadores.

14. A qualidade exige uma visão de conjunto.

15. A qualidade se baseia mais na experiência prática do que na teoria.

16. A qualidade dispensa abordagens indutivas e se ampara na descrição de experiências - sejam elas bem ou malsucedidas.

17. Qualidade é uma questão de cultura. Ou seja: será alcançada se as pessoas entenderem que ela é um valor estratégico.

Talvez seja possível resumir esses princípios de uma forma mais simples: a qualidade é o exercício do óbvio. Pena que esse óbvio anda um tanto esquecido...

Os métodos da dimensão estratégica da qualidade

São muitos os métodos que podem ser utilizados para viabilizar a concepção estratégica da qualidade. É possível que o mais relevante deles seja o da diferenciabilidade.

A idéia aqui é simples: criar um processo de caracterização de bens e serviços que os tornem diferenciados em relação aos seus concorrentes, individualizando a organização. O objetivo da estratégia é bem claro: isolar a organização e seus produtos do grupo de concorrentes, separando-os do conjunto de produtos que compõem a oferta como um todo.

Produtos que se distinguem têm um perfil de fidelidade claramente consolidado e, por isso, a diferenciação é, sem dúvida, um mecanismo de notáveis atributos estratégicos.

A diferenciação, como método da gestão estratégica da qualidade, pode incluir uma diversidade de ações que dependem, fundamentalmente, do modelo de caracterização que a organização pretende conquistar. Alguns desses modelos são listados a seguir. Cada um deles permite que se visualize uma estratégia de atuação da organização bem definida.

1. Adequação ao uso. O modelo mais clássico de diferenciação é o que visa caracterizar a organização como produtora de bens e de serviços que determinam o máximo ajuste à demanda que pretendem satisfazer. A avaliação constante dessa adequação faz parte dessa estratégia, que se consolida com a contínua melhoria de bens e serviços oferecidos. Aqui, parte-se do pressuposto de que aquilo que realmente faz com o que consumidor adquira um produto é o fato de esse produto atender a suas necessidades, satisfazer a suas expectativas ou parecer de uso conveniente. Em sua essência, esse modelo focaliza o consumidor como fonte de toda a avaliação sobre a qualidade de um produto, que depende, estritamente, do grau com que bens e serviços atendem o consumidor.

2. Relação direta entre as áreas produtivas da organização e os setores consumidores. Aqui, a meta é criar um processo de comunicação direta que possa determinar rápidas realimentações dos produtos disponibilizados, em termos de sua aceitação por faixas específicas de mercado.

3. Diferenciação entre clientes e consumidores. Tecnicamente, consumidores são todos aqueles que consomem nossos produtos (os passageiros que viajam de um trem, por exemplo). Já clientes são todos aqueles que sofrem o impacto do uso de nossos produtos (as pessoas que moram próximas à linha férrea, por exemplo). Os consumidores, assim, são os que utilizam nosso produto hoje; os clientes poderão vir a consumi-los amanhã. Para se manter hoje, a organização depende dos consumidores; para crescer e consolidar-se, precisa dos clientes, que garantirão o seu futuro. O impacto estratégico do conceito de cliente refere-se, assim, ao futuro da organização. De fato, a organização hoje depende de seus consumidores para viver, mas depende de clientes para sobreviver. Os consumidores formam a faixa de mercado que a organização atende; os clientes compõem o restante da sociedade. Torna-se fácil, a partir deste raciocínio, generalizar a idéia de que a qualidade tem impacto na sociedade como um todo.

4. Atenção ao ambiente global. Como o grupo de consumidores constitui apenas parte da sociedade, e a meta de toda organização é ampliar seu mercado, a estratégia aqui é passar a considerar o ambiente global onde se inserem ambos - produtores e consumidores.

5. Qualidade globalizada. Definido o modelo de adequação ao uso e ampliando-o para além do mercado consumidor, passa-se a observar o impacto de bens e serviços da organização na sociedade como um todo. Como não se sabe ao certo quais os "limites" desta sociedade, cria-se a noção de "qualidade globalizada", onde se busca atingir os chamados mercados sem fronteiras. É uma estratégia complexa, que requer consideráveis noções de cultura local, já que não se pode pensar na possibilidade de lançar produtos em escala mundial com freqüência.

6. Multiplicidade de itens. Esta estratégia é fundamental para garantir a fidelidade de consumidores a bens e serviços já disponíveis no mercado. Esse modelo busca atender ao maior número de variáveis que um consumidor tende a considerar quando decide adquirir um produto ou utilizar um serviço.

7. Evolução. Aqui, a meta é o crescimento da organização, buscando ampliar mercados ao longo do tempo. A estratégia baseia-se no desenvolvimento de bens e serviços que superem as atuais expectativas do mercado. Em sua forma mais "estratégica", este modelo busca fazer com que a organização "imponha" novos padrões de consumo, criando novos hábitos, novas necessidades e novos desejos nos consumidores.

8. Antecipação das mudanças. Como desdobramento natural da definição da qualidade enquanto evolução, esta estratégia visa a garantir que a organização tome suas decisões à frente das alterações que, porventura, o mercado possa vir a sofrer. É evidente que a velocidade das alterações de cenários só tende a aumentar. Além disso, terão alcance cada vez maior, já que todas as organizações sofrem os reflexos de grandes (ou pequenas) revoluções que hoje ocorrem em qualquer canto do planeta. Esta estratégia obriga as organizações a disporem de meios para agilizar sua compreensão de mundo: as que perceberem primeiro, e com maior clareza, os impactos que o tempo e o espaço produzem em seus próprios negócios e que souberem selecionar e implantar ações para atuar nos novos cenários (antecipação de mudanças) verão aumentadas as suas probabilidades de sobrevivência.

9. Aceitação crescente de bens e serviços. Esta estratégia privilegia a forma costumeira pela qual os consumidores selecionam o que desejam adquirir: as características que ele vê no produto em si ou o que ele observa na prestação do serviço. Estas características são chaves na avaliação que o consumidor faz do produto. A estratégia aqui associada contempla, ainda, a determinação de meios para quantificar as características de bens e serviços, criando um modelo de avaliação da qualidade baseado em padrões objetivos.

10. Confiança no processo de produção. O processo produtivo pode transformar-se em variável estratégica da organização se o consumidor deposita total confiança na forma como ele é desenvolvido. Este modelo pode determinar notáveis reduções de custo, já que não são inspecionados, nem controlados, os produtos que são entregues por fornecedores em quem confiamos, ou seja, fornecedores que tecnicamente são considerados credenciados ou certificados. Esta estratégia fixa-se no esforço para que o processo de produção tenha meios para que bens e serviços atendam as especificações básicas fixadas em projeto ou no próprio planejamento da produção. Dito de outra forma: a qualidade só não ficará comprometida se o processo de produção puder desenvolver um produto conforme suas especificações. Outras estratégias associadas a este modelo incluem a produção de itens isentos de defeitos, de erros, de falhas ou de defeitos; a adoção de mecanismos de normalização modelos e os investimentos em qualidade de conformação.

11. Atribuição de elevados níveis de valor ao produto. De forma mais simples, esta estratégia busca a diferenciação de bens e serviços pela atribuição do valor que o consumidor atribui a eles, ou seja, pelo grau de relevância que o consumidor entende que o produto possui. Claro que há diferentes tipos de valores, todos associados a diferentes estratégias: valor financeiro, valor em termos de praticidade, valor em termos de atender necessidades urgentes, valor afetivo ou sentimental, valor moral, valor intelectual etc. A viabilização prática desta estratégia pode ocorrer via redução de custos de produção (que implica impacto em preços), via publicidade, via definição de novas formas de conveniência do uso do produto, e assim por diante.

12. Confiança na imagem ou na marca. Esta é uma das mais relevantes estratégias de diferenciação e consiste em garantir a identificação do consumidor com a marca ou com a imagem da organização. Em última análise, trata-se de um modelo que busca associar o consumidor não apenas com este ou aquele produto, mas com a organização como um todo. O que se busca é um conceito de diferenciação que faz com que a qualidade percebida esteja na experiência anterior do consumidor com esta organização e não com um determinado produto em si. Ou seja: investe-se na estratégia de tornar a qualidade de bens e serviços inequivocamente reconhecida em função da marca, e não por características específicas deste bem ou daquele serviço.

13. Atenção ao meio ambiente. Agressões ao meio ambiente têm reflexos amplos e de grave repercussão no mercado, inviabilizando, por exemplo, a entrada de determinados produtos em certos mercados. Por outro lado, bens e serviços desenvolvidos em condições de preservação dos recursos naturais (insumos) possuem elevada aceitação em qualquer parte do mundo. A estratégia de atenção ao meio ambiente transcende ao processo produtivo, ampliando-se para a obtenção de matérias-primas e para o produto após seu uso, ao final de sua vida útil. Para determinadas faixas de mercado (como as pessoas mais jovens), a exigência da preservação ambiental é tida como variável crítica de consumo.

14. Ação social da organização. Usualmente, a ação social da organização é uma estratégia que visa a criar relações mais estreitas da organização com a comunidade na qual está inserida. Mas é claro que é uma ação que possui reflexos nas relações da empresa com o mercado consumidor e com clientes. A ação social, por exemplo, pode transformar clientes em consumidores, já que se sabe (via pesquisa de mercado) que muitos consumidores priorizam produtos de empresas que têm comprometimento social, e esses consumidores fazem questão de propagar tais ações quando adquirem produtos dessas organizações (influência sobre clientes). Note-se que ações sociais são investimentos diretos tanto na imagem da organização como na marca de seus produtos.

15. Minimização de perdas à sociedade. Este conceito de qualidade possui enorme impacto estratégico, sendo devido a Taguchi (ver referências no final do capítulo). A estratégia, aqui, é investir para que a organização tenha como objetivo básico o de minimizar quaisquer custos que possam advir da utilização do produto. As implicações desta postura começam quando se repassa, ao setor produtivo da organização, a mesma visão, os mesmos valores e a mesma percepção que a sociedade tem de bens e serviços - tanto em termos dos benefícios que eles trazem à sociedade, quanto dos transtornos que podem gerar. Como se nota, Taguchi opera uma visão de longo prazo, consistente e ampla. Sua análise considera como ambiente de atuação da organização todo o tecido social. Dela sairão tanto nossos consumidores mais imediatos quanto nossos consumidores no futuro. Ter compromisso com ela, assim, é uma forma de assegurar nosso futuro.

Portanto, a diferenciação cria um espectro de atuação específica para cada organização. Quando considerada em termos do conjunto das organizações, este conceito evolui para um outro igualmente relevante: o de equilíbrio. Essa noção parte do pressuposto segundo o qual a qualidade depende, essencialmente, do equilíbrio entre oferta e demanda. Ou seja: (1) o excesso de demanda faz com as organizações produzam qualquer coisa para vender - preste o que foi feito ou não; (2) o excesso de oferta pode levar as organizações a diferenciar-se por preço. No esforço para reduzir preços, podem reduzir qualquer tipo de custo e, assim, comprometer irremediavelmente a qualidade.

Ajustar oferta e demanda é ação típica dos marcos regulatórios macroeconômicos. Nem sempre, aliás, pode-se ter controle sobre eles. Mas é uma ação de imenso poder estratégico sobre o conjunto das organizações de um país, pelo impacto que possuem na forma como elas atuam e, principalmente, na concepção que elas podem ter do que seja "qualidade". Em última análise, deriva diretamente do nível de concorrência que existe no cenário regional. E mostra como, também em nível macroeconômico, a concorrência determina o nível da qualidade de bens e serviços disponíveis em um país.

O IMPACTO NAS PESSOAS DO CONCEITO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE

O conceito estratégico da qualidade – até aqui discutido quase sempre em termos de organizações - pode perfeitamente ser aplicado às pessoas. Por pelo menos duas razões bastante evidentes. De fato, pode-se inicialmente observar que as pessoas podem facilmente ser vistas como organizações. Quando desenvolvem atividades autônomas, como prestadoras de serviços, por exemplo, esta identidade é facilmente percebida. Mas também quando realizam atividades sob algum vínculo empregatício, as pessoas muito se assemelham às organizações, já que também estão incluídas em um ambiente que relaciona produtores e consumidores de algum serviço. Aqui, como quando atuam autonomamente, desenvolvem diversas ações, criam variados produtos, atuam em diferentes frentes, interagem com muitas outras pessoas (físicas ou jurídicas), tomam decisões em diferentes cenários - enfim, produzem múltiplos resultados, utilizados por distintos consumidores e clientes.

Além disso, os conceitos da qualidade aplicados às organizações podem - também facilmente - ser aplicados às pessoas. Em parte porque há muita similaridade entre a ação institucional das organizações e a ação profissional das pessoas; em parte porque os objetivos da qualidade que são definidos para as organizações podem também ser considerados objetivos da qualidade para as pessoas.

Uma primeira constatação geral que pode ser feita é a de que pessoas, como ocorre com as organizações, estão atuando hoje sob o fogo cerrado da concorrência. Isso é visível, por exemplo, na crescente qualificação dos profissionais de todas as áreas; nos constantes intercâmbios que eles mantêm com colegas do país e do exterior; na facilidade com que obtêm informações técnicas, de qualquer área; na agilidade para obter dados básicos que lhes permitam tomar decisões etc.

Em um ambiente de extrema concorrência, a qualidade da ação profissional passa a ser um diferencial considerável. Nem sempre a competência técnica pode ser esse diferencial, já que uma multiplicidade de meios pode viabilizar o acesso a níveis de capacitação elevados.

Fica, então, a questão: como garantir nosso espaço na área - e em lugar de destaque? Ou, em palavras mais simples: como sobreviver? A visão estratégica da qualidade fornece boas dicas para a resposta a esta complexa questão. Analisando o que foi discutido para as organizações, pode-se listar algumas destas dicas:

1. Ação multifuncional. Dica de sobrevivência: Garantir seu lugar na orquestra. Quem toca violão tem apenas um lugar na orquestra. Quem toca violão e flauta tem dois lugares na orquestra; quem toca violão, flauta e teclados tem três lugares na orquestra. Mas, cuidado: quem toca dez instrumentos pode não ter nenhum lugar na orquestra; o maestro pode achar que o sujeito não toca nada que preste...

2. Visão de marketing. Dica de sobrevivência: garantir sua imagem estratégica. Conquistar respeito do mercado depende muito do sucesso de decisões e ações. Consolidar esta posição implica fixar uma imagem de credibilidade. Em geral, ela advém da determinação de soluções práticas, simples, eficientes e eficazes.

3. Domínio de cena. Dica de sobrevivência: garantir o controle do cenário. Obter informações é fácil. Organizá-las de forma a compreender a mensagem que trazem já é algo mais complexo. Transformá-las em conhecimento é um desafio que poucos conseguem encarar com sucesso. Note-se, porém, que é este conhecimento que permite o domínio do cenário, vital para a sobrevivência de quem precisa impor posições.

4. Ação equilibrada. Dica de sobrevivência: garantir mercado para as ações. O equilíbrio entre a oferta e a demanda por ações profissionais qualificadas pode ser uma variável de difícil controle. Atuar em áreas de excessiva oferta é sempre um risco à sobrevivência de qualquer pessoa. Descobrir demandas não atendidas pode ser uma postura estratégica, se elas forem consistentes (e não apenas passageiras).

5. Criar demanda. Dica de sobrevivência: garantir posturas inovadoras que sejam capazes de criar demanda. Quem se adianta no plantio, colhe frutos primeiro. Se os frutos tiverem demanda, estará garantida a sobrevivência no mercado. A questão, assim, não é apenas sair na frente, mas propor mecanismos práticos de interesse do mercado. Embora o mercado ainda nem tenha percebido que terá interesse neles.

6. Ação particularizada. Dica de sobrevivência: garantir sua própria importância no processo. A ação particularizada se opõe à ação coletivizada. Essa última qualquer um desempenha, já que faz parte do conhecimento coletivo. Já a primeira revela ações individualizadas, bem caracterizadas, com a marca e o selo de quem as realizou bem visíveis.

Em resumo: Visão estratégica da ação profissional. E aqui, não há uma dica mas, sim, uma regra de sobrevivência: não basta ser bom. Precisa ser o melhor. Porque, afinal, o que se busca não é apenas a sobrevivência hoje, mas também amanhã, depois de amanhã e sempre... E para isso, a fórmula é simples, derivada do conceito da qualidade como evolução: melhorar sempre. A melhoria contínua é a única forma de manter ações de longo prazo, de grande alcance e que gerem resultados consistentes. São estes os elementos básicos da ação profissional estratégica.

É possível que se imponham alguns pré-requisitos e algumas características para que se possa construir uma visão estratégica da ação profissional. A listagem a seguir tanto pode ser vista como elementos de identificação da ação profissional estratégica como precondições para tal:

1. Ênfase na qualidade de vida.

2. Prioridade às ações executadas segundo planejamentos bem definidos.

3. Desenvolvimento de uma postura organizada nas atividades pessoais e técnicas.

4. Relacionamento humano aberto à interatividade e ao trabalho em equipe.

5. Comprometimento social efetivo, com o desenvolvimento de ações pessoais relevantes para a comunidade onde está inserido o profissional.

6. Busca contínua pela informação e interesse pelos métodos de aprendizagem prática.

7. Capacidade de organização e compreensão das informações obtidas.

8. Agilidade para transformar as informações em conhecimento.

9. Tomada de decisões com base em conhecimento.

10. Construção de um modelo de intuição fortemente ancorado na experiência prática.

11. Melhoria contínua do nível de competência técnica.

12. Desenvolvimento de aptidões específicas como fator de diferenciação.

13. Substituição da excessiva especialização pela visão generalista de processos, métodos e resultados.

14. Prioridade à visão horizontal da organização em relação à visão meramente vertical.

Uma última constatação: o que confere o grau de "estratégico" à produção e à avaliação da qualidade nas organizações é, em primeiro lugar, a visão que as próprias pessoas que a compõem têm da questão. Por isso, pode-se observar que o desenvolvimento da visão estratégica da qualidade nas pessoas é o primeiro passo para o desenvolvimento e a consolidação da visão estratégica da qualidade das próprias organizações. Talvez esta afirmação possa ser generalizada para a própria concepção estratégica da organização como um todo.