GERENCIAMENTO COM AS PESSOAS

CHIAVENATO, Idalberto. Os desafios das empresas modernas. In: CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Barueri: Manole, 2015, p. 1-20.

1 OS DESAFIOS DAS EMPRESAS MODERNAS

• Impulsionar e renovar continuamente as empresas.

• Novos ativos das empresas.

• Gestão das competências organizacionais.

• Excelência empresarial.

Para que serve uma empresa? Segundo Charles Handy, existem dois mitos a respeito dessa questão. O objetivo final de uma empresa não é somente obter lucro. É obter lucro a fim de continuar operando ou produzindo produtos cada vez mais e melhor. O lucro deve ser um meio para alcançar outros fins. Em Ética, confundir os meios com os fins é estar voltado para si próprio, um dos principais pecados, segundo Santo Agostinho. Lucros — e bons lucros — são essenciais. Isso não se aplica apenas aos negócios. O lucro é o principal padrão de medida do sucesso empresarial. Mas padrão de quê? E para quê? E como pode um padrão tornar-se um objetivo? Este é o primeiro mito. Lucros são condições necessárias, mas não suficientes para o sucesso de uma empresa.

O segundo mito é o de quem investe dinheiro possui a propriedade da empresa. Isso faz com que o objetivo da empresa deva corresponder à vontade e às expectativas dos proprietários: aumentar o lucro. No entanto, quando os investidores não estão satisfeitos com o retorno do seu investimento, certamente vão transferir seu dinheiro para outras aplicações melhores para eles. Portanto, na verdade, são mais apostadores ou especuladores do que proprietários na acepção da palavra.

Assim, uma empresa não deve ser considerada como um instrumento. Para Handy, a empresa deveria ser uma comunidade viva e em constante crescimento. Portanto, para que serve uma empresa? É algo que cada comunidade deve pensar e repensar continuamente. Em uma época de transformações, devemos questionar se as coisas que costumavam funcionar bem no passado poderão funcionar tão bem no futuro. Não devemos ser escravos da história, mas, sim, curadores de nossos destinos. Nossas empresas são preciosas demais para serem perdidas por não se questionar o passado ou sonhar com o futuro. É preciso começar a fazê-lo já, antes que seja tarde.

E eu agrego o seguinte: nós sobrevivemos porque respiramos. Mas não podemos dizer que vivemos para respirar. Da mesma maneira, o dinheiro é muito importante para um negócio sobreviver, mas o dinheiro somente não pode ser a razão de um negócio existir.

INTRODUÇÃO

O fenômeno é mundial. E é mais amplo e rápido do que se supõe. Estão ocorrendo mudanças — rápidas e intensas — no mundo das empresas. As mudanças mais profundas e marcantes, todavia, não são percebidas pelo grande público, que somente consegue perceber o que ocorre na periferia ou na ponta do iceberg. Essas mudanças são internas. E ocorrem dentro das empresas. Mais do que isso: elas são definitivas e irreversíveis, de tal modo que as empresas nunca mais serão as mesmas. Essas mudanças são universais e predominam em todos os países industrializados e desenvolvidos, mas não apenas neles. Também estão ocorrendo em nossas empresas, embora lentamente. Nossas empresas estão se preparando para ingressar no seleto clube das empresas de classe mundial. O rumo à modernização e à modernidade está traçado. E é preciso chegar lá dentro do menor tempo possível. Isso depende de cada empresa. A modernidade dá o tom, proporciona o clima e faz o apelo. A modernização representa o avanço de fato, a luta contra a mediocridade, a tensão em direção à mudança e ao novo, a derrubada do arcaico e do obsoleto. Não é apenas uma remoção de escombros, velhos e carcomidos, mas a construção de empresas melhores. Para tanto, há um longo e difícil caminho a trilhar para que se possa recuperar o atraso em que muitas de nossas empresas se meteram.

O DESAFIO DE IMPULSIONAR E RENOVAR CONTINUAMENTE AS EMPRESAS

Em um passado não muito distante, as pessoas eram consideradas recursos das organizações: os chamados recursos humanos. Mas afinal, o que são recursos? Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte e sem vida própria que supre os processos organizacionais em termos de matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc. Quase sempre como ativos, uma propriedade da organização. Mas, serão as pessoas meros recursos organizacionais? Depende da maneira como se aborda a sua atividade dentro das organizações. Se essa atividade é meramente rotineira, repetitiva, física ou muscular, ela apenas faz parte dos processos produtivos, assim como qualquer máquina ou equipamento que produz trabalho. Estamos falando do conceito de mão de obra ou de aplicação de energia muscular ao trabalho. Durante décadas e em todo o decorrer da Era Industrial essa foi a abordagem predominante a respeito da atividade humana nas organizações. Hoje, a automação, automatização e robotização estão assumindo esse papel. A Era da Informação incumbiu-se de mudar radicalmente esse panorama. As transformações a seguir estão ocorrendo em uma velocidade implacável:

1. Trabalho físico versus trabalho mental: o trabalho está se tornando cada vez menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental. A atividade humana está deixando de ser repetitiva e imitativa para ser criativa e inovadora. As pessoas deixaram de ser apenas fornecedoras de mão de obra para serem alçadas à categoria de fornecedoras de conhecimento e de competências. Hoje, elas atuam como parceiros e colaboradores da organização, e não como empregados burocratas submetidos a um contrato formal de trabalho. Cada pessoa é uma cabeça, uma inteligência a serviço da organização, e não um simples conjunto de músculos e habilidades físicas.

2. Padronização versus diversidade: as pessoas estão deixando de ser meras commodities nas organizações e estão cada vez mais assumindo seu caráter pessoal e singular em função das diferenças individuais. Antes, as práticas de RH das organizações — como seleção, treinamento, remuneração, benefícios, etc. — eram padronizadas e estereotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento das pessoas. Hoje, pelo contrário, as diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos estão sendo procurados com sofreguidão, e as competências pessoais, aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A diversidade está em alta. As pessoas estão deixando de ser meros recursos produtivos para ser o capital humano dentro da organização. Cada pessoa tem a sua personalidade própria e suas expectativas que precisam ser identificadas e atendidas. Cada qual apresenta conhecimentos, habilidades e competências que constituem aspectos importantes da vantagem competitiva da organização. Isso está provocando uma forte adequação das práticas de RH às diferenças individuais das pessoas envolvidas.

3. Trabalho individual versus trabalho de equipe: o trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta. Enquanto os cargos — conceito típico da Era Industrial — estão passando por uma total redefinição, as equipes estão cada vez mais em voga. A velha abordagem cartesiana de divisão do trabalho e especialização já deu tudo o que tinha de dar. Hoje, em vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar e integrar para obter um efeito sinergístico e multiplicador. As pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas. Equipes, células de produção, times, trabalho conjunto, compartilhamento, participação, solidariedade, consenso, decisão em equipe, empowerment, autogerenciamento, multifuncionalidade, polivalência, diversidade: estas estão sendo as palavras de ordem nas organizações.

4. Reter talentos versus aplicar talentos: hoje, não é mais suficiente apenas reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que fazer para que esses talentos sejam aplicados e utilizados de maneira rentável, ou seja, como aplicar esses talentos no sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano. Isso significa preparar e motivar talentos para um contínuo crescimento e desenvolvimento profissional e abrir oportunidades para que eles alcancem sucesso em todo o seu potencial. Hoje, o papel principal dos presidentes de empresas bem-sucedidas é o de agregar valor continuamente à organização, aos clientes e aos acionistas por meio do valor intelectual agregado aos funcionários. Isso tem a ver com conhecimento, habilidades e competências internas. Pessoas no meio disso tudo. É por aí que trilha e caminha o sucesso organizacional.

5. Gerentes versus líderes e coaches: o papel dos executivos também está mudando rapidamente. Os executivos estão se transformando em líderes democráticos, incentivadores e renovadores. O tradicional papel gerencial de pensar e de comandar pessoas foi bom para uma época que já passou. O comando autocrático e impositivo de um lado e a obediência cega de outro funcionaram bem em uma época em que as mudanças eram lentas e contínuas e se privilegiava a manutenção do status quo. O antigo RH tradicional era centralizador e monopolizador: selecionava, treinava, avaliava e remunerava as pessoas de acordo com seus cargos e suas políticas e processos internos. Agora, quem cuida disso são os executivos: os atuais gestores de pessoas. A área de RH sofreu uma metamorfose, passando de órgão centralizador, executor e operacional para uma pequena equipe estratégica de consultoria interna. Lidar com pessoas tornou-se uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Ou seja, responsabilidade de todo executivo que tem uma equipe sob sua liderança. Na ponta de cima, o maior responsável pelas pessoas na organização passou a ser o executivo principal — o presidente da empresa —, seguido por todos os executivos da organização. Uma verdadeira liderança de lideranças espalhadas pela organização.

6. T&D versus aprendizagem organizacional: o desenvolvimento das pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e desenvolvimento (T&D) para se transformar em uma preocupação holística na organização. A gestão do conhecimento e das competências, a criação de universidades corporativas, a transformação das empresas em agências de aprendizagem são decorrências diretas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem organizacional por meio do aprendizado individual e em equipe. Todos os executivos são responsáveis pelo aprendizado coletivo. E quem é o principal responsável pela educação corporativa? O executivo principal — o presidente da empresa —, acompanhado de todos os executivos ao longo da organização.

7. Capital humano: por fim, cada executivo passou a ser inserido no esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento humano. Aumentar, aplicar e rentabilizar o capital humano é hoje uma obsessão das empresas competitivas. E essa tarefa passou a ser totalmente delegada e descentralizada por toda a organização. Uma tarefa de todos, e não de poucos. A começar pelo executivo principal — o presidente da empresa —, que deve dar o pontapé inicial nessa jornada e funcionar como o capitão do time. Executivos no meio de campo, tanto na defesa quanto no ataque. E a bola nos pés de cada pessoa.

Qual vale mais: capital financeiro ou capital intelectual?

Antes, as organizações tinham seu valor de mercado definido pelo seu patrimônio tangível e contábil: edifícios, máquinas, equipamentos, instalações. Todo esse patrimônio sofre degradação com o tempo e uso e passa por um processo de depreciação contábil. Isso significa que, durante muito tempo, as organizações depreciavam-se continuamente em seu valor tangível e passavam a valer cada vez menos, a não ser que reinvestissem continuamente. Hoje, o capital intelectual mostra uma pujança impressionante: ele vale na medida em que se distribui dentro da organização e se transforma cada vez mais em produtos e serviços. E em criatividade e inovação. No entanto, o capital intelectual requer como fundamento o capital humano. É preciso pensar nas pessoas. E muito!

NOVOS ATIVOS DAS EMPRESAS

Qual é hoje o principal patrimônio de uma organização? O que está valendo mais em uma organização? O que determina o valor de mercado de uma organização? Claro, o seu capital intelectual. Um conjunto de ativos intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devida importância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da Informação. O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, no capital externo e, principalmente, no capital humano que lhe dá base. E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não basta simplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, mas não o de chegada. O capital humano de uma empresa depende de quatro ingredientes básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel: conteúdo, continente, clima e ação. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão.

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar. Todavia, por melhores que sejam os talentos, eles podem trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados alavancados apenas se a empresa lhe oferecer uma organização de trabalho adequada — a estrutura ou desenho organizacional —, uma cultura organizacional democrática e incentivadora — mentalidade, impulso e empreendedorismo —, e o estilo de gestão — liderança, coaching e empowerment. Sem isso, o talento, por melhor que seja, não tem condição de prosperar. O entorno que o cerca precisa oferecer disponibilidade, liberdade e autonomia para que o talento possa fazer acontecer as coisas.

Talento sem um contexto adequado — estrutura, cultura e estilo de gestão — não tem condições de funcionar. A estrutura dá a formatação e as relações de trabalho enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológico e sociológico adequado e o estilo de gestão dá o tom e a ação. Esse trio pode levar o talento humano a níveis de excelência sem precedentes. Ou, simplesmente, pode acorrentá-lo e sufocá-lo. Trata-se de uma opção de cada organização: segurar ou impulsionar as pessoas, isto é, mantê-las sob controle ou alavancar e deslanchar o seu desempenho. Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, mas hoje preferiam incentivar e acelerar seu comportamento. E isso não é uma simples questão de modismo, mas uma necessidade imperativa: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos na condução dos negócios da organização.

Talentos, organização, cultura e estilo de gestão são a base central do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de uma formatação de trabalho, de um clima agradável e envolvente e de uma liderança impulsionadora. No entanto, será que as empresas sabem juntar essas quatro pernas e caminhar ou correr com elas? Nem sempre. O problema costuma esbarrar na gestão das pessoas. Esse é o fator crítico do sucesso das organizações. Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter delas o que elas podem oferecer de melhor. Elas têm muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e a respeito delas.

GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

O mundo mudou, os negócios também e muitas organizações ficaram para trás nesse processo de corrida e de transformação contínua e progressiva. Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competências humanas. Nas organizações, ainda são muitos os pedreiros, mas poucos os arquitetos do sucesso empresarial.

Assim, no mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Uma questão de sobrevivência e de sucesso, obviamente. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

As competências individuais das pessoas

Fala-se muito em competências básicas das pessoas. E o que significam? Tudo começa com o conhecimento, a moeda mais valiosa da Era da Informação.

1. Conhecimento: é o saber. Depende de aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores — além do simples mecanismo de treinamento convencional — para aprender mais e a fim de sempre aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas o conhecimento não pode ficar escondido a sete chaves, senão não teria o menor valor. Para ser útil, ele precisa ser aplicado, isto é, transformado em ação.

2. Habilidade: saber fazer. É a capacidade de utilizar de maneira eficiente e eficaz o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; capacidade de analisar, sintetizar e avaliar situações; capacidade de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; capacidade de identificar e resolver problemas e conflitos; capacidade de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação, etc. Mas a habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação.

3. Julgamento: saber analisar e decidir. O conhecimento e a habilidade requerem julgamento da pessoa a respeito de onde, como e quando serão aplicadas. O julgamento envolve necessariamente visão ampla e global da situação, análise de dados e fatos concretos, discernimento do entorno e tomada de decisão. É o julgamento da situação que permite descobrir o que está acontecendo, qual o problema a ser resolvido, a necessidade a ser satisfeita, a tendência dos acontecimentos e, enfim, o que fazer. O julgamento direciona a ação, apruma o comportamento e define o rumo a tomar.

4. Atitude: saber fazer acontecer. Conhecimento, habilidades e julgamento requerem atitudes das pessoas para que possam ser colocados em prática. Atitude é a capacidade de conseguir fazer as coisas e agregar valor na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações críticas, negativas ou desfavoráveis. É a atitude da pessoa que faz com que seu conhecimento, habilidades e julgamento realmente possuam um papel relevante nas coisas que acontecem nas empresas. Atitude significa espírito empreendedor capaz de realizar e fazer acontecer por meio do impulso, iniciativa própria, denodo e determinação.

- Conhecimento (Saber): Know-how, Aprender a aprender, Aprender continuadamente, Ampliar conhecimento, Transmitir conhecimento, Compartilhar conhecimento.

- Perspectiva (Saber fazer): Aplicar o conhecimento, Visão global e sistêmica, Resolver problemas, Saber fazer bem, Trabalhar em equipe, Proporcionar soluções.

- Julgamento (Saber analisar): Avaliar a situação, Obter dados e informação, Ter espírito crítico, Julgar os fatos, Ponderar com equilíbrio, Definir prioridades, Tomar decisões.

- Atitude (Saber fazer acontecer): Atitude empreendedora, Criatividade e inovação, Agente de mudança, Iniciativa e riscos, Foco em resultados, Autorrealização.

Assim, a competência de cada pessoa depende da conjunção de seus conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes empreendedoras. Na realidade, competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta apenas ter competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência a partir de seus resultados. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Nisenbaum alega que competência é a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta no desempenho das pessoas. Ela vai além do comportamento pelo fato de ser composta de muitos ingredientes. Boog tenta uma abordagem holística. Para ele, competência é o produto da multiplicação de três fatores: saber fazer (conjunto de informações, conhecimento e experiências), querer fazer (motivação, vontade e comprometimento) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho adequado). As competências surgem na medida em que esses três fatores são atendidos. Se um deles não existir, a competência final será nula, pois é o resultado de uma multiplicação. Esse conceito se aplica tanto a pessoas quanto a organizações.

As competências básicas — seja na forma de conhecimentos, habilidades, julgamento, atitudes ou qualquer outro aspecto pessoal — são as características individuais essenciais para o desempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desenvolver suas atividades na organização. Quem tem um elevado perfil de competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar metas e resultados. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situações de teste. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrência é crucial.

E o que é um talento, afinal? Talento é uma pessoa especial. É uma pessoa dotada de competências. E qual é a empresa que não gostaria de ter talentos em seus quadros? Todas elas. Contudo, isso não é fácil nem rápido. A construção de competências é algo que leva tempo e investimento nas pessoas, algo que exige uma constelação de providências, cuidados, planos e intensa colaboração tanto da empresa quanto das pessoas que dela participam.

Gestão das competências

Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento e habilidades, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão mais ampla das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do negócio igualmente mutáveis e voláteis. Daí, a necessidade de mapear e identificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e das pessoas.

E como se faz isso? O diagnóstico das competências essenciais à organização é o primeiro passo. Isso é feito por meio de reuniões com gerentes e equipes para discutir e identificar as competências prioritárias. Obviamente, cada organização tem suas próprias competências essenciais. O segundo passo é a elaboração da matriz de competências para cada área da empresa — marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc. Cada área também tem as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou dissonância. Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, vem a formulação de planos operacionais, isto é, a inclusão das competências essenciais aos planos de seleção, treinamento, remuneração individual e de equipes, etc.

Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de superação continuada e trabalho em equipe. Quase sempre, as competências são acompanhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, como cultura de resultados, consciência das necessidades da organização e do cliente, compromisso de atuar como agente de mudanças, respeito à dignidade das pessoas, ao ambiente e à natureza, compromisso com a comunidade, visão do contexto da organização, etc.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

- Diagnóstico das competências essenciais (core competences) -> Avaliação daquilo que a empresa sabe fazer melhor do que a concorrência e que lhe assegura competitividade em um mundo em constante transformação

- Elaboração da matriz de competências para cada área da empresa -> Avaliação daquilo que cada área da empresa sabe fazer melhor e que lhe assegura vantagens competitivas

- Descrição das competências da empresa e de cada área -> Definição apurada do significado de cada competência, a fim de assegurar compreensão e consonância por parte de todos

- Definição de objetivos e indicadores de desempenho -> Definição de objetivos a alcançar e métricas a respeito da construção e aplicação e desempenho das competências

- Formulação dos planos operacionais -> Como incluir as competências em todas as atividades internas e externas da empresa para assegurar competitividade do negócio

• Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que aprendam a aprender. Isso significa desaprender forçosamente coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos, flexibilidade, apreensão e inovação.

• Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada tarefa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada às suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em outros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

• Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração paternalista assumia a responsabilidade de solucionar problemas para aumentar a produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles precisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constante e contínua.

• Conhecimento tecnológico: no passado, tecnologia significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para conectar-se com os membros da equipe ao redor do mundo, além de realizar tarefas, comunicar-se com pessoas em todo o mundo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de trabalho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe, e não do indivíduo isolado.

• Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas era restrita ao local de trabalho. Hoje predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

• Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa para o século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem para assegurar a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de lideranças de lideranças.

• Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mudam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual quanto nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de centros virtuais de desenvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e não os preparar melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empowerment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas alcancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os seguintes sete hábitos que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:

• Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

• Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo na mente e focar metas e resultados. Princípio de liderança pessoal.

• Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer prioridades e saber executá-las. Princípio de administração pessoal.

• Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pense sempre em vencer/vencer. Princípio de liderança interpersonal.

• Procure primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recíproca. Princípio de comunicação enfática.

• Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princípio de cooperação criativa.

• Promover a renovação constante: mudar sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Princípio de autorrenovação equilibrada. É necessário recomeçar de dentro para fora.

Competências organizacionais

Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas com as competências organizacionais. E quais são as competências organizacionais? Aquelas que definem o que a empresa é capaz de fazer de modo superior à sua concorrência. Cada empresa precisa descobrir, identificar, reunir, compartilhar e fortalecer suas competências para poder competir com sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades cruciais para o sucesso da organização. As competências organizacionais estão intimamente relacionadas com os fatores críticos de sucesso em seu negócio.

Existem quatro grandes categorias de competências:

1. Competências essenciais: competências básicas e fundamentais para o sucesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. As competências essenciais são fundamentais para a eficácia organizacional.

2. Competências de gestão: relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se ao modo como os recursos organizacionais são utilizados e aos processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3. Competências organizacionais: relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. As competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4. Competências pessoais: competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas às competências de gestão e, por fim, às competências essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser este, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais — atuais ou exigidas — e daí partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais a partir de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

A globalização da economia mundial está derrubando as fronteiras e promovendo a internacionalização dos negócios e o entrelaçamento de mercados. No entanto, a conquista de novos mercados externos impõe às empresas a necessidade de padrões produtivos similares aos melhores padrões internacionais vigentes. Daí o desafio central: considerar pessoas como a base da excelência empresarial. E a excelência, no âmbito da empresa moderna, significa fundamentalmente uma questão de forma e de movimento, de estrutura e de processo, de arquitetura e de dinâmica, tudo isso envolvendo a maneira como as pessoas participarão do negócio:

• Estrutura organizacional: plataforma fundamental para a realização das atividades que conduzem à realização dos objetivos empresariais. A estrutura proporciona a rede interna de relacionamentos e a cadeia de atividades. Focaliza a divisão interna do trabalho organizacional, ou seja, como o trabalho será desdobrado e distribuído entre os participantes da organização.

• Cultura organizacional: mentalidade que predomina no comportamento da organização e de seus participantes. A cultura focaliza a maneira como a organização e seus participantes se comportam e se relacionam entre si. Envolve hábitos, maneiras de pensar, de agir e de se comportar, expectativas, relacionamentos interpessoais, etc.

O desdobramento das competências essenciais:

1. Competências essenciais da organização:

   - Competitividade

   - Liderança

   - Oferta de valor ao cliente

   - Imagem e marca

2. Competências distintivas de cada unidade:

   - Competências da área de pesquisa e desenvolvimento: Inovação, Imaginação, Novos produtos, Antecipação

   - Competências da área de produção/operações: Qualidade, Produtividade, Inovação, Logística

   - Competências da área de marketing: Atendimento ao cliente, Oferta de valor, Assistência pós-venda

   - Competências da área de finanças: Planejamento, Controle, Custos

   - Competências da área de gestão de pessoas: Criatividade, Espírito empreendedor, Proatividade, Apoio e suporte

3. Competências individuais das pessoas:

   - P&D / Geral: Conhecimento do negócio, Foco no cliente, Foco em resultados, Espírito de equipe, Criatividade e inovação, Eficácia

   - Produção/Operações: Foco em resultados, Espírito de equipe, Eficiência

   - Marketing: Conhecimento do negócio, Foco no cliente, Pós-venda, Foco em resultados, Eficácia

   - Finanças: Conhecimento do negócio, Foco em resultados, Eficiência

   - Gestão de Pessoas: Liderança, Espírito de equipe, Comunicação, Motivação

Estilo de gestão: elemento direcionador e impulsionador da ação humana dentro da empresa. Define a maneira como os executivos irão trabalhar com suas equipes e levar as pessoas a alcançarem objetivos e oferecerem resultados à empresa, aos stakeholders e a si próprias.

Nos dois capítulos seguintes, abordaremos questões relacionadas com estrutura organizacional e cultura organizacional. Ambas precisam ser repensadas para proporcionar às empresas melhor utilização do seu capital humano no sentido de alcançar padrões de desempenho nunca antes alcançados. Toda a sequência do livro será inteiramente dedicada ao estilo de gestão do executivo. E isso valerá para todo e qualquer nível organizacional, para toda e qualquer área empresarial.

RETROSPECTIVA

1. Faça um levantamento a respeito do impacto da Era da Informação em sua empresa e quais as providências que estão sendo tomadas para a inclusão dela nos novos tempos.

2. Como propor uma mensuração do capital interno, capital externo e do capital humano em sua empresa?

3. Como propor uma adequação entre talentos humanos, estrutura organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão para alavancar os resultados do capital humano em sua empresa?

4. Como mapear as competências básicas de sua organização e como desdobrá-las em competências funcionais, gerenciais e individuais?

5. Como encarar as novas competências pessoais exigidas pelos novos tempos? Como as pessoas podem obtê-las em sua empresa?

6. Quais os hábitos que você tentaria incluir em seus colaboradores?

7. Sua empresa está preparada para a globalização? Quais as principais providências básicas para que isso possa acontecer?