BOYATZIS, Richard; MCKEE, Annie. Liderança primordial: o propulsor oculto do ótimo desempenho. In: GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015, p. 53-78.

LIDERANÇA PRIMORDIAL: O PROPULSOR OCULTO DO ÓTIMO DESEMPENHO

Escrito com Richard Boyatzis e Annie McKee

Publicado originalmente na Harvard Business Review, dezembro de 2001

QUANDO A TEORIA da inteligência emocional no trabalho começou a receber uma atenção generalizada, com frequência ouvimos executivos dizerem — sucessivamente, veja bem — “Isto é incrível” e “Bem, eu sempre soube disso”. Eles estavam reagindo à nossa pesquisa que mostrou um vínculo incontestável entre a maturidade emocional de um executivo, exemplificada por capacidades como autoconsciência e empatia, e seu desempenho financeiro. Em termos simples, a pesquisa mostrou que “sujeitos bons” — ou seja, homens e mulheres emocionalmente inteligentes — chegam na frente.

Recentemente compilamos dois anos de novas pesquisas que suspeitamos despertarão o mesmo tipo de reação. As pessoas primeiro exclamarão “De jeito nenhum”, depois rapidamente acrescentarão “Mas é claro”.

Constatamos que, de todos os elementos que afetam o desempenho financeiro, a importância do humor do líder e seus comportamentos simultâneos é bem surpreendente. Essa dupla poderosa desencadeia uma reação em cadeia: humor e comportamento do líder determinam o humor e o comportamento de todos os outros. Um chefe rabugento e implacável cria uma organização tóxica repleta de funcionários com desempenho inferior; líderes inspiradores e inclusivos geram oportunidades, e líderes deles para quem qualquer desafio é superável. O humor do líder é a gota final na corrente de lucro ou prejuízo.

Liderança primordial: o propulsor oculto do ótimo desempenho

Nossa observação sobre o impacto esmagador do “estilo emocional” do líder, como o chamamos, não se afasta totalmente de nossa pesquisa anterior da inteligência emocional. Representa, porém, uma análise aprofundada de nossa afirmação anterior de que a inteligência emocional de um líder cria certa cultura ou certo ambiente de trabalho. Nossa pesquisa mostra que altos níveis de inteligência emocional criam um clima no qual a partilha de informações, a confiança, a tomada de riscos saudável e o aprendizado florescem. Níveis baixos de inteligência emocional criam um clima de medo e ansiedade. Como funcionários tensos ou atemorizados podem ser muito produtivos no curto prazo, suas organizações podem anunciar bons resultados, mas isto nunca perdurará.

Nossa investigação visou em parte examinar como a inteligência emocional impele o desempenho — em particular, como se propaga do líder, através da organização, até os resultados financeiros. “Qual mecanismo”, indagamos, “mantém a corrente unida?”. Para responder à pergunta, recorremos às pesquisas neurológicas e psicológicas mais recentes. Também nos baseamos em nosso trabalho com líderes empresariais, observações por nossos colegas de centenas de líderes e dados do Hay Group sobre os estilos de liderança de milhares de executivos. A partir desse corpo de pesquisa, descobrimos que a inteligência emocional é transmitida por uma organização como a eletricidade por fios. Para ser mais específico, o humor do líder é literalmente contagioso, transmitindo-se rápida e inexoravelmente pela empresa.

Discutiremos a ciência do contágio do humor de modo mais detalhado adiante, mas primeiro vejamos as implicações principais de nossa descoberta. Se o humor de um líder e os comportamentos resultantes afetam tão fortemente o sucesso empresarial, então a primeira tarefa de um líder — até diríamos sua tarefa principal — é a liderança emocional. Um líder precisa se certificar não apenas de estar regularmente com um humor otimista, autêntico, de alta energia, mas também de que, através das ações que escolhe, seus seguidores se sentem e agem da mesma forma. Gerenciar para os resultados certos, então, começa com o líder gerindo sua vida interior de modo a provocar a reação em cadeia emocional e comportamental certa.

Liderança

Claro que gerir a vida interior não é fácil. Para muitos de nós, é o desafio mais difícil. E aferir precisamente como suas emoções afetam as dos outros pode ser da mesma forma difícil. Conhecemos um CEO, por exemplo, que estava certo de que todos o viam como alto-astral e confiável. Seus subordinados diretos nos contaram que achavam sua alegria forçada, até falsa, e suas decisões instáveis. (Chamamos essa dissociação comum de “doença do CEO”.) A implicação é que a liderança primordial exige mais do que mostrar um rosto confiante todo dia. Requer que um executivo avalie, mediante uma análise reflexiva, como sua liderança emocional determina os humores e ações da organização, e então, com a mesma disciplina, ajuste seu comportamento de forma compatível.

Não quer dizer que os líderes não possam ter um dia ou uma semana ruim: isso acontece. E nossa pesquisa não sugere que o bom humor precisa ser eufórico ou ininterrupto — ser otimista, sincero e realista será suficiente. Mas não há como escapar da conclusão de que um líder precisa primeiro atentar para o impacto de seu humor e comportamento antes de passar para seu amplo arsenal de outras responsabilidades críticas.

Neste artigo, apresentamos um processo que os executivos podem acompanhar para avaliar como os outros experimentam sua liderança, e analisamos meios de ajustar esse impacto. Mas primeiro veremos por que o humor não costuma ser discutido no local de trabalho, como o cérebro funciona para tornar o humor contagiante e sobre a doença do CEO.

DE JEITO NENHUM! MAS É CLARO

Quando antes dissemos que as pessoas provavelmente reagirão à nossa nova descoberta dizendo “De jeito nenhum”, não estávamos brincando. O impacto emocional de um líder quase nunca é discutido no local de trabalho, menos ainda na literatura sobre liderança e desempenho.

Para a maioria das pessoas, “humor” soa pessoal demais. Ainda que os americanos possam ser chocantemente sinceros sobre questões pessoais, também são os mais preocupados com questões jurídicas. Nem sequer é permitido perguntar a idade a um candidato a emprego. Assim, uma conversa sobre o humor de um executivo ou o humor que ele cria entre seus funcionários poderia ser interpretada como invasão de privacidade.

Pode ser também que evitemos conversar sobre o estilo emocional de um líder e seu impacto porque, francamente, o tema parece fraco. Quando foi a última vez que você avaliou o humor de uma subordinada como parte da avaliação do desempenho? Você pode ter feito alusão a ele — “Seu gerenciamento é prejudicado por uma perspectiva geralmente negativa” ou “Seu entusiasmo é tremendo” —, mas é improvável que você tenha mencionado o humor diretamente, ou mesmo discutido seu impacto sobre os resultados da organização.

No entanto, nossa pesquisa sem dúvida despertará uma reação de “Mas é claro” também. Todo mundo sabe como o estado emocional de um líder determina o desempenho, porque todo mundo teve, em algum momento, a experiência inspiradora de trabalhar para um gerente alto-astral ou a experiência devastadora de labutar para um chefe mal-humorado. O primeiro fazia com que tudo parecesse possível, e como resultado metas desafiadoras eram alcançadas, concorrentes eram derrotados e novos clientes eram conquistados. Esse último tornava o trabalho torturante. À sombra do mau humor do chefe, outras partes da organização tornaram-se “o inimigo”, colegas passavam a desconfiar uns dos outros e os clientes desapareciam.

Nossa pesquisa, e pesquisas de outros cientistas sociais, confirmam a veracidade dessas experiências. Existem, é claro, casos raros em que um chefe agressivo produz resultados excelentes.

CHEFES PERVERSOS QUE SE DÃO BEM

Todo mundo conhece um CEO rude e coercivo que, ao que tudo indica, é excelente para a empresa. Se o humor de um líder é o propulsor oculto do ótimo desempenho, como explicar esses FDPs mesquinhos mas bem-sucedidos?

Primeiro, olhe mais de perto. O fato de um executivo ser o mais visível na imprensa não significa que realmente lidere a empresa. O CEO que dirige um conglomerado pode até nem ter seguidores. São seus chefes de divisão que ativamente lideram as pessoas e afetam a rentabilidade.

Segundo, às vezes um líder FDP tem pontos fortes que contrabalançam sua conduta cáustica, mas estes não chamam tanta atenção na imprensa de negócios. Em seus primórdios como CEO, Jack Welch exibia uma mão forte no comando ao empreender uma recuperação radical da empresa. Naquela época e na situação da empresa de Welch, um estilo de gerenciamento de cima para baixo era apropriado. O que obteve menos cobertura da imprensa foi como Welch depois mudou para um estilo de liderança mais emocionalmente inteligente, especialmente ao anunciar uma visão nova para a empresa e mobilizar as pessoas para seguí-la.

Ressalvas à parte, voltemos aos líderes corporativos execráveis que parecem ter alcançado excelentes resultados empresariais apesar de suas abordagens brutais de liderança. Os céticos citam Bill Gates, por exemplo, como um líder que se dá bem com um estilo rude que deveria teoricamente prejudicar sua empresa.

Mas nosso modelo de liderança, que mostra a eficácia de estilos de liderança específicos em situações específicas, enquadra os comportamentos supostamente negativos de Gates a uma luz diferente. Gates é o líder orientado para a realização por excelência, em uma organização que escolheu a dedo pessoas altamente talentosas e motivadas. Seu estilo de liderança aparentemente rude — desafiando de forma aberta os funcionários a superarem seu desempenho passado — pode ser bastante eficaz quando os funcionários são competentes, motivados e precisam de pouca orientação: todas características dos engenheiros da Microsoft.

Em suma, é fácil para um cético negar a importância de líderes que gerenciam seus humores, citando um líder “durão” que obteve bons resultados apesar de sua má conduta. Admitimos que existam exceções à regra: em alguns casos específicos, um chefe FDP vai bem. Mas em geral, chefes grosseiros precisam se corrigir, senão seus humores e ações acabarão virando contra eles.

Os estudos são numerosos demais para mencionar, mas todos mostram que quando o líder está com um humor alegre, as pessoas veem tudo a uma luz mais positiva. Isso, por sua vez, deixa-as mais otimistas em relação às suas metas, aumenta sua criatividade e a eficiência de sua tomada de decisões e as predispõe a serem prestativas.

Pesquisa realizada por Alice Isen, em Cornell, em 1999, constatou que um ambiente otimista promove a eficiência mental, melhorando a capacidade de as pessoas assimilarem e entenderem as informações, usarem regras de decisão em julgamentos complexos e serem flexíveis em seu pensamento. Outra pesquisa vincula diretamente o humor ao desempenho financeiro. Em 1986, Martin Seligman e Peter Schulman, da Universidade da Pensilvânia, demonstraram que corretores de seguros com uma perspectiva de “copo meio cheio” eram bem mais capazes que seus colegas mais pessimistas de persistirem apesar das rejeições, e assim fechavam mais vendas.

Muitos líderes cujos estilos emocionais criam um ambiente disfuncional acabam sendo despedidos. Claro que isso raramente é a razão alegada; os maus resultados costumam ser a razão alegada. Mas não precisa terminar assim. Deste modo, como um mau humor pode ser mudado, a disseminação de sentimentos tóxicos por um líder emocionalmente inepto também pode. Um exame do interior do cérebro explica por que e como.

A CIÊNCIA DOS HUMORES

Um corpo cada vez maior de pesquisas sobre o cérebro humano prova que o humor dos líderes afeta as emoções daqueles à sua volta. O motivo disso está no que os cientistas denominam a natureza de circuito aberto do sistema límbico do cérebro — nosso centro emocional. Um sistema de circuito fechado é autorregulador, enquanto um sistema de circuito aberto depende de fontes externas para se regular. Em outras palavras, dependemos das relações com outras pessoas para determinar nossos humores. O sistema límbico de circuito aberto foi um projeto valioso na evolução porque permite que as pessoas socorram umas às outras — permitindo a uma mãe, por exemplo, socorrer seu bebê choroso.

O projeto de circuito aberto serve hoje ao mesmo propósito de milhares de anos atrás. Pesquisas em unidades de tratamento intensivo descobriram, por exemplo, que a presença reconfortante de outra pessoa, além de reduzir a pressão arterial do paciente, também retarda a secreção de ácidos graxos que bloqueiam as artérias. Outro estudo descobriu que três ou mais incidentes de estresse intenso dentro de um mesmo ano (por exemplo, sérios problemas financeiros, ser despedido ou um divórcio) triplicam a taxa de mortalidade em homens de meia-idade que são socialmente isolados, mas não têm impacto na taxa de mortalidade de homens com muitos relacionamentos íntimos.

Os cientistas descrevem o circuito aberto como “regulação límbica interpessoal”: uma pessoa transmite sinais capazes de alterar níveis de hormônios, funções cardiovasculares, ritmos de sono, até funções imunológicas dentro do corpo de outra. É assim que casais conseguem desencadear o aumento de oxitocina no cérebro um do outro, criando uma sensação afetuosa agradável. Mas em todos os aspectos da vida social, nossas fisiologias se mesclam. Nosso projeto de circuito aberto do sistema límbico permite que outras pessoas mudem nossa própria fisiologia e, portanto, nossas emoções.

Embora o circuito aberto esteja tão entranhado em nossas vidas, geralmente não percebemos o processo. Cientistas captaram a sintonia das emoções em laboratório medindo a fisiologia — como os batimentos cardíacos — de duas pessoas tendo uma boa conversa. Quando a interação começa, seus corpos operam em ritmos diferentes. Mas após 15 minutos, os perfis fisiológicos de seus corpos ficam bem parecidos.

Pesquisadores observaram repetidas vezes como as emoções se propagam irresistivelmente deste modo sempre que as pessoas estão próximas. Já em 1984, os psicólogos Howard Friedman e Ronald Riggio descobriram que mesmo uma expressividade completamente não verbal pode afetar outras pessoas. Por exemplo, quando três estranhos ficam sentados se olhando mutuamente em silêncio por um ou dois minutos, aquele emocionalmente mais expressivo transmite seu humor aos outros dois sem uma palavra sequer ser proferida.

O mesmo ocorre no escritório, sala da diretoria ou chão de fábrica: os membros do grupo inevitavelmente “captam” sentimentos uns dos outros. Em 2000, Caroline Bartel, da Universidade de Nova York, e Richard Saavedra, da Universidade de Michigan, descobriram que, em setenta equipes de trabalho de diversos setores, as pessoas que se reuniam acabavam compartilhando humores — tanto bons como maus — dentro de duas horas. Um estudo pediu que equipes de enfermeiras e contadores monitorassem seus humores durante algumas semanas. Os pesquisadores descobriram que suas emoções se sincronizavam independentemente dos aborrecimentos compartilhados por cada equipe. Os grupos, portanto, assim como os indivíduos, andam em montanhas-russas emocionais e compartilham tudo, desde ciúme e medo a euforia. Um bom estado de espírito, por sinal, propaga-se mais rápido pelo uso criterioso do humor.

SORRIA, E O MUNDO SORRIRÁ COM VOCÊ

Lembra-se do velho clichê? Não está longe da realidade. Como mostramos, o contágio do humor é um fenômeno neurológico real, mas nem todas as emoções se propagam com a mesma facilidade. Um estudo de 1999 conduzido por Sigal Barsade na Yale School of Management demonstrou que, entre grupos trabalhando, a alegria e a cordialidade se propagavam mais facilmente, enquanto a irritabilidade era menos contagiosa, e a depressão quase nada.

Não deve surpreender que o riso seja a mais contagiosa das emoções. Ao ouvirmos uma risada, achamos quase impossível não rir ou sorrir também. Isso porque alguns dos circuitos abertos do cérebro estão projetados para detectar sorrisos e risos, fazendo com que reajamos na mesma moeda. Os cientistas teorizam que essa reação rápida foi embutida em nossos cérebros eras atrás, porque os sorrisos e risos tinham a capacidade de solidificar alianças, ajudando os seres humanos a sobreviverem como espécie.

A lição principal aqui para líderes dedicados à tarefa primária de gerir seu estado de ânimo e o estado de ânimo dos outros é esta: o riso acelera a disseminação de um clima otimista. Mas como o estado de ânimo do líder em geral, o bom humor precisa ressoar com a realidade da organização. Sorrisos e risos, nós postularíamos, só são contagiosos quando genuínos.

Humores que começam no alto tendem a se disseminar mais rápido, porque todos observam o chefe. É o chefe quem dá as deixas emocionais. Mesmo quando o chefe não está altamente visível — por exemplo, o CEO que trabalha atrás de portas fechadas num andar superior —, sua atitude afeta o humor de seus subordinados diretos, e um efeito dominó se propaga pela empresa.

CHAME ESSE CEO DE MÉDICO

Se o humor do líder é tão importante, convém que esteja de bom humor, certo? Sim, mas a resposta completa é mais complicada. O humor de um líder exerce o maior impacto sobre o desempenho quando positivo, mas também precisa estar afinado com aqueles à sua volta. Chamamos isso de ressonância dinâmica.

Bons humores galvanizam o bom desempenho, mas não faz sentido um líder mostrar uma alegria exagerada se as vendas estão despencando ou os negócios estão em baixa. Os executivos mais eficazes exibem humores e comportamentos compatíveis com a situação vigente, mesclando uma dose saudável de otimismo. Respeitam os sentimentos das outras pessoas, ainda que sejam sombrios ou derrotistas, mas também exibem como seguir em frente com esperança e humor.

Esse tipo de desempenho, que denominamos ressonância, é para todos os efeitos os quatro componentes da inteligência emocional em ação.

A autoconsciência, talvez a mais essencial das competências da inteligência emocional, é a capacidade de interpretar suas próprias emoções. Permite às pessoas conhecerem suas forças e limitações e se sentirem confiantes em seu valor próprio. Líderes ressonantes usam a autoconsciência para medir seus próprios humores de forma precisa, e intuitivamente sabem como estão afetando os outros.

A autogestão é a capacidade de controlar suas emoções e agir com honestidade e integridade, de formas confiáveis e adaptáveis. Líderes ressonantes não deixam que seu mau humor ocasional estrague o dia. Eles usam a autogestão para deixá-lo fora do escritório ou para explicar sua causa às pessoas de forma racional, para que saibam de onde vem.

A consciência social inclui as capacidades-chave da empatia e da consciência organizacional. Executivos socialmente conscientes fazem sentir as emoções das outras pessoas; eles mostram que se importam. Além disso, são exímios em interpretar as correntes da política do escritório. Assim, líderes ressonantes com frequência entendem muito bem como suas palavras e ações afetam os sentimentos dos outros e são suficientemente sensíveis para mudá-las quando esse impacto é negativo.

A gestão de relacionamentos, a última das competências da inteligência emocional, inclui as capacidades de se comunicar de forma clara e convincente, desarmar conflitos e desenvolver laços pessoais fortes. Líderes ressonantes usam essas habilidades para disseminar seu entusiasmo e resolver desacordos, muitas vezes com humor e gentileza.

Apesar de sua eficácia, a liderança ressonante é rara. A maioria das pessoas sofre com líderes dissonantes cujos humores tóxicos e comportamentos perturbadores causam um estrago, antes que um líder esperançoso e realista corrija a situação.

Vejamos o que aconteceu recentemente em uma divisão experimental da BBC, a gigante da mídia britânica. Embora os cerca de duzentos jornalistas e editores do grupo tivessem dado o melhor de si, a direção executiva decidiu fechar a divisão.

O fechamento em si já foi bem ruim, mas o humor e a conduta cínica e agressiva do executivo enviado para dar a notícia à equipe reunida resultaram em uma fúria além da frustração prevista. As pessoas ficaram enraivecidas com a decisão e com o portador da notícia. O mau humor e a comunicação intimidadora do executivo criaram uma atmosfera tão ameaçadora que ele teve de chamar a segurança para conduzi-lo para fora da sala.

No dia seguinte, outro executivo visitou a mesma equipe. Seu humor foi sombrio e respeitoso, assim como sua conduta. Ele falou sobre a importância do jornalismo para a sociedade e a paixão que havia atraído todos para aquele setor. Recordou momentos de sua própria carreira em que fora demitido e como batalhara para achar um emprego novo — mas como permanecera dedicado à profissão. Finalmente, desejou-lhes sorte ao prosseguirem com suas carreiras.

A reação do que havia sido uma turba enfurecida no dia anterior? Quando aquele líder ressonante terminou de falar, a equipe o aplaudiu.

Descobrimos que um número alarmante de líderes não sabem realmente se têm ressonância dentro de suas organizações. Pelo contrário, sofrem da doença do CEO. Seu único sintoma desagradável é a ignorância quase total do portador de como seu humor e suas ações aparecem para a organização. Não é que os líderes não liguem para como são percebidos. A maioria se importa. Mas eles incorretamente supõem que conseguem decifrar sozinhos essa informação. Pior, pensam que, se estiverem tendo um efeito negativo, alguém lhes contará. Eles estão errados.

Como um CEO em nossa pesquisa explica: “Com frequência sinto que não estou recebendo a verdade. Não consigo identificar o que é, porque ninguém está mentindo para mim. Mas consigo sentir que as pessoas estão escondendo informações ou camuflando fatos cruciais. Não estão mentindo, mas tampouco estão me contando tudo de que preciso saber. Estou sempre tentando adivinhar.”

As pessoas não contam aos líderes a verdade completa sobre seu impacto emocional por vários motivos. Às vezes sentem medo de serem portadoras de más notícias e serem punidas. Outras sentem que não cabe a elas comentar tais temas pessoais. Ainda outras não percebem que o que querem realmente comentar é o estilo emocional do líder — isso parece vago demais. Qualquer que seja o motivo, o CEO não pode contar com seus seguidores para espontaneamente lhe darem o quadro completo.

RESSONÂNCIA EM TEMPOS DE CRISE

Ao falar do humor de um líder, nunca é demais enfatizar a importância da ressonância. Embora nossa pesquisa indique que os líderes deveriam ser predominantemente otimistas, seu comportamento deve estar enraizado no realismo, especialmente quando diante de crises.

Vejamos a reação de Bob Mulholland, vice-presidente sênior e chefe do grupo de relacionamento com o cliente da Merrill Lynch, aos ataques terroristas em Nova York. Em 11 de setembro de 2001, Mulholland e sua equipe no Two World Financial Center sentiram o prédio balançar, depois viram fumaça saindo de um enorme buraco no prédio em frente. As pessoas começaram a entrar em pânico. Algumas corriam freneticamente de uma janela a outra. Outras ficaram paralisadas de medo. Aquelas com parentes trabalhando no World Trade Center ficaram apavoradas, temendo pela segurança deles. Mulholland sabia que tinha de agir: “Quando existe uma crise, você tem de mostrar às pessoas o caminho, passo a passo, e se assegurar de que está cuidando de suas preocupações.”

Ele começou dando às pessoas as informações necessárias para “não congelarem”. Descobriu, por exemplo, em quais andares os parentes dos funcionários trabalhavam e garantiu que tiveram tempo suficiente para escapar. Depois acalmou aqueles acometidos pelo pânico, um de cada vez: “Vamos sair daqui agora”, ele disse tranquilamente, “e vocês vêm comigo. Nada de elevador, peguem a escada”. Ele permaneceu calmo e decidido, mas sem minimizar as reações emocionais das pessoas. Graças a ele, todos escaparam antes que as torres desabassem.

A liderança de Mulholland não terminou aqui. Reconhecendo que aquele evento afetaria cada cliente pessoalmente, ele e sua equipe conceberam um meio de os consultores financeiros se conectarem com seus clientes no nível emocional. Ligaram a cada cliente para perguntar: “Como você está? Sua família está bem? Como está se sentindo?” Como explica Mulholland: “Não era possível retomar as atividades como se nada tivesse acontecido. A prioridade era mostrar a nossos clientes que realmente nos importamos com eles.”

Bob Mulholland corajosamente realizou uma das tarefas emocionais mais cruciais da liderança: ajudou seu pessoal e a si mesmo a achar sentido em face ao caos e loucura. Para isso, primeiro se sintonizou e expressou a realidade emocional compartilhada. Por isso a ordem que acabou enunciando ressonou no nível visceral. Suas palavras e ações refletiram o que as pessoas estavam sentindo nos seus corações.

AVALIAÇÃO

O processo de autodescoberta e reinvenção pessoal que recomendamos não é novidade nem brotou da psicologia popular, como tantos programas de autoajuda oferecidos aos executivos atuais. Pelo contrário, baseia-se em três correntes de pesquisas de como os executivos podem melhorar as capacidades de inteligência emocional mais intimamente ligadas à liderança eficaz. Em 1989, Richard Boyatzis começou a recorrer a esse corpo de pesquisas para conceber o próprio processo de cinco passos e, desde então, milhares de executivos o têm usado com sucesso.

Ao contrário de formas mais tradicionais de coaching, nosso processo se baseia na ciência do cérebro. As capacidades emocionais de uma pessoa — a atitude e habilidades com que alguém aborda a vida e o trabalho — não estão geneticamente programadas, como a cor dos olhos ou o tom de pele. Embora em alguns aspectos poderiam se fazer presentes, por estarem tão profundamente entranhadas em nossa neurologia.

As habilidades emocionais de uma pessoa possuem de fato um componente genético. Cientistas descobriram, por exemplo, o gene da timidez — que não é um estado de humor em si, mas pode impelir uma pessoa a uma conduta persistentemente reservada, que pode ser interpretada como um humor “para baixo”. Outras pessoas são alegres de forma anormal — ou seja, sua alegria incessante parece anormal até você conhecer seus pais animados. Como explica um executivo: “Tudo que sei é que, desde que eu era bebê, sempre fui feliz. As pessoas não entendem, mas eu não conseguia ficar desanimado mesmo tentando. E meu irmão é exatamente igual. Ele viu o lado positivo da vida mesmo durante seu divórcio.”

Ainda que as habilidades emocionais sejam em parte inatas, a experiência desempenha um papel importante em como os genes se exprimem. Um bebê feliz cujos pais morrem ou que sofre agressões físicas pode se tornar um adulto melancólico. Uma criancinha irritada pode virar um adulto alegre após descobrir uma ocupação gratificante. Mesmo assim, pesquisas sugerem que nossa gama de habilidades emocionais está relativamente definida em torno dos 25 anos, e nossos comportamentos resultantes são, a essa altura, hábitos arraigados. E aí está o problema: quanto mais agimos de certo modo — seja de forma feliz, deprimida ou rabugenta —, mais o comportamento se torna arraigado em nossos circuitos neurais e mais continuaremos nos sentindo e agindo daquela forma. Por isso a inteligência emocional importa tanto para um líder. Um líder emocionalmente inteligente consegue monitorar seu humor pela autoconsciência, mudá-lo para melhor pela autogestão, entender seu impacto pela empatia e agir de forma a melhorar o humor dos outros pela gestão dos relacionamentos.

O processo em cinco partes, a seguir, visa reprogramar o cérebro para comportamentos emocionalmente mais inteligentes. O processo começa imaginando seu eu ideal e depois se reconciliando com seu eu real, como os outros o percebem. O próximo passo é criar um plano tático para reduzir a distância entre o ideal e o real, e depois disso praticar essas atividades. Termina criando uma comunidade de colegas e família — chame-os de fiscais da mudança — para manter o processo vivo. Vejamos as etapas em mais detalhes.

“Quem eu desejo ser?” Sofia, gerente sênior de uma empresa de telecomunicações do norte da Europa, sabia que precisava entender como sua liderança emocional afetava os outros. Sempre que estava estressada, tendia a se comunicar mal e a assumir o trabalho dos subordinados para que a tarefa fosse realizada “corretamente”. Assistir a seminários de liderança não mudara seus hábitos, nem ler livros de administração ou interagir com mentores.

Quando Sofia recorreu a nós, pedimos que imaginasse a si mesma dentro de oito anos como uma líder eficaz e que escrevesse uma descrição de um dia típico. “O que ela estaria fazendo?”, perguntamos. “Onde fazia? Quem estaria lá? Qual seria a sensação?” Insistimos que avaliasse seus valores mais profundos e sonhos mais grandiosos e que explicasse como aqueles ideais haviam se tornado uma parte de sua vida diária.

Na descrição, Sofia retratou-se dirigindo sua própria empresa, que era bem-sucedida e contava com uma equipe de dez colegas. Desfrutava de um equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e tinha relações de confiança com todos à sua volta. Via-se como uma pessoa carinhosa e fortalecedora. Em geral, Sofia tinha um baixo nível de autoconsciência: raramente conseguia discernir por que tinha dificuldades no trabalho. Tudo que conseguia dizer era: “Nada está funcionando direito.” Ao ser forçada a imaginar como seria a vida se tudo estivesse dando certo, ela abriu seus olhos para os elementos faltantes em seu estilo emocional. Ela foi capaz de ver o impacto que exercia nas pessoas em uma vida ideal.

“Quem eu sou agora?” No próximo passo do processo de descoberta, Sofia passou a ver seu estilo de liderança como os outros veem. Isso é difícil e perigoso. Difícil porque poucas pessoas têm coragem de dizer ao chefe ou a um colega como ele realmente é. E perigoso porque tal informação pode ferir ou mesmo paralisar. Uma pitada de ignorância sobre si próprio nem sempre é algo ruim: mecanismos de defesa do ego têm suas vantagens. Uma pesquisa de Martin Seligman mostra que pessoas de alto desempenho geralmente se sentem mais otimistas sobre suas perspectivas e possibilidades do que aquelas de desempenho normal. Suas lentes cor-de-rosa reforçam o entusiasmo e a energia que tornam o inesperado e extraordinário alcançáveis. O dramaturgo Henrik Ibsen chamou essas autoilusões de “mentiras vitais”, inverdades tranquilizantes que nos permitimos acreditar a fim de enfrentar um mundo intimidador.

Mas a autoilusão deve vir em doses bem pequenas. Os executivos devem buscar de forma incessante a verdade sobre si mesmos, até porque com certeza estará um tanto diluída quando a ouvirem. Uma forma de obter a verdade é manter uma atitude extremamente aberta em relação às críticas. Outra é buscar feedback negativo, até cultivar um ou dois colegas para desempenharem o papel de advogados do diabo.

Recomendamos fortemente também coletar feedback do máximo de pessoas possível — incluindo chefes, colegas e subordinados. Feedback de subordinados e colegas é especialmente útil, porque prevê com mais precisão a eficácia de um líder daqui a dois, quatro ou mesmo sete anos, de acordo com pesquisas de Glenn McEvoy, da Utah State University, e Richard Beatty, da Rutgers University.

Claro que um feedback de 360 graus não pede especificamente às pessoas que avaliem seus humores, ações e o impacto que geram. Mas revela como as pessoas o sentem. Por exemplo, quando as pessoas avaliam quão bem você escuta, estão na verdade informando quão bem acham que você escuta. De forma semelhante, quando um feedback de 360 graus busca avaliações sobre a eficácia do coaching, as respostas mostram se as pessoas acham ou não que você as entende e se importa.

Se o feedback revela notas baixas na, digamos, abertura a ideias, significa que as pessoas o sentem como inacessível e inabordável. Em suma, tudo que você precisa saber sobre seu impacto emocional está no feedback de 360 graus, se você procurar.

Uma última observação sobre esse segundo passo. Claro que é fundamental para identificar suas áreas de fraqueza. Mas enfocar apenas as fraquezas pode ser desanimador. Por isso é igualmente importante, talvez até mais importante, entender seus pontos fortes. Saber onde seu eu real coincide com seu eu ideal lhe dará a energia positiva de que precisa para avançar ao próximo passo no processo: reduzir as distâncias.

“Como faço para ir daqui até lá?” Uma vez que você saiba quem deseja ser e a comparou com a maneira como as pessoas o veem, precisa criar um plano de ação. Para Sofia, significou planejar uma melhoria real no seu nível de autoconsciência. Assim, ela pediu a cada membro de sua equipe de trabalho que lhe desse feedback — semanal, anonimamente por escrito — sobre seu estado de humor e desempenho e como afetavam seu trabalho. Ela também se comprometeu com três tarefas difíceis: passar uma hora por dia refletindo sobre seu comportamento emocional, fazer um curso de dinâmica de grupo em uma faculdade local e pedir a um colega de confiança para funcionar como um coach informal.

Vejamos também como Juan, um executivo de origem latino-americana de uma grande empresa de energia, levou a cabo essa etapa. Juan foi incumbido de expandir sua empresa em sua terra natal, a Venezuela, bem como na região inteira — papel que exigia que fosse um coach e visionário e que tivesse uma visão encorajadora. Porém, o feedback de 360 graus revelou que Juan era visto como intimidador e voltado para dentro. Muitos de seus subordinados diretos o viam como mal-humorado: impossível de agradar nos piores momentos e emocionalmente fatigante nos melhores. Identificar essa lacuna permitiu que Juan formulasse um plano com metas realistas de aperfeiçoamento. Ele sabia que precisava aprimorar suas habilidades de empatia se quisesse desenvolver um estilo coaching. De início, comprometeu-se com diversas atividades que lhe permitiriam praticar essa habilidade. Decidiu conhecer melhor cada um de seus subordinados. Concluiu que, se entendesse melhor quem eram, seria mais capaz de ajudá-los a alcançar seus objetivos. Combinou com cada funcionário de se encontrarem fora do trabalho, onde estariam mais à vontade para revelar seus sentimentos.

Juan também procurou áreas fora de seu trabalho para forjar seus elos perdidos — por exemplo, treinando o time de futebol da filha e atuando como voluntário num centro de crise local. As duas atividades o ajudaram a perceber de que maneira entendia os outros e a testar comportamentos novos.

De novo, vejamos a ciência do cérebro em funcionamento. Juan estava tentando superar comportamentos arraigados — sua abordagem do trabalho se cristalizara com o tempo, sem que ele percebesse. Conscientizar-se deles foi um passo crucial para mudá-los. Ao prestar mais atenção, as situações que surgiram — enquanto ouvia um colega, treinava o time de futebol ou conversava ao telefone com alguém chateado — tornaram-se deixas que o estimulavam a romper com velhos hábitos e tentar reações novas.

Essas deixas para a mudança de hábitos são neurais, tanto quanto perceptivas. Pesquisadores das Universidades de Pittsburgh e Carnegie Mellon mostraram que, ao nos prepararmos mentalmente para uma tarefa, ativamos o córtex pré-frontal — a parte do cérebro que nos impele à ação. Quanto maior a ativação prévia, melhor desempenhamos a tarefa.

Tal preparação mental torna-se particularmente importante quando estamos tentando substituir um hábito antigo por outro melhor. Como descobriu o neurocientista Cameron Carter, da Universidade de Pittsburgh, o córtex pré-frontal torna-se particularmente ativo quando uma pessoa se prepara para superar uma reação habitual. O córtex pré-frontal excitado marca o foco do cérebro no que irá acontecer. Sem essa excitação, uma pessoa repetirá rotinas consagradas, mas indesejáveis. O executivo que simplesmente não ouve voltará a tolher seu subordinado, um líder implacável lançará outro ataque crítico, e assim por diante. Daí a importância de uma agenda de aprendizado. Sem ela, literalmente não temos a capacidade mental para mudar.

“O que faço para que a mudança perdure?” Fazer a mudança perdurar requer prática. A razão, de novo, reside no cérebro. É preciso fazer e refazer, repetidas vezes, para romper velhos hábitos neurais e construir novos até que se torne uma nova programação que substituirá a velha.

Às vezes apenas imaginá-los bastará. Tomemos o caso de Tom, que queria reduzir a distância entre seu eu real (percebido por colegas e subordinados como frio e ambicioso) e seu eu ideal (um visionário carismático). O plano de aprendizado de Tom envolveu achar momentos em que pudesse parar para refletir e orientar seus funcionários, e os estimulava quando sentia que estavam errados. Tom também começou a passar momentos ociosos durante o deslocamento entre a casa e o trabalho, em que refletia sobre como lidar com encontros que teria naquela manhã. Uma manhã, a caminho de uma reunião com um funcionário que parecia estar conduzindo mal um projeto, Tom ensaiou um cenário positivo em sua mente. Fez perguntas e ouviu para se certificar de que tinha entendido plenamente a situação antes de tentar resolver o problema. Previu que se sentiria impaciente e ensaiou como lidaria com tais sentimentos.

Estudos do cérebro confirmam os benefícios da técnica de visualização de Tom: imaginar algo em detalhes vivos pode ativar as mesmas células cerebrais envolvidas em realizar essa atividade. O novo circuito cerebral parece percorrer seus passos, fortalecendo as conexões, mesmo quando mentalmente repetimos a sequência em nossas mentes. Assim, ao enfrentar os tumores associados a testar nossas formas mais arriscadas de liderar, podemos primeiro visualizar alguns cenários prováveis. Deste modo nos sentiremos menos temerosos quando realmente pudermos testar comportamentos novos e aproveitar oportunidades fora do trabalho para praticá-los — além de usar esses métodos mentais —, o que acaba desencadeando em nossos cérebros as conexões necessárias para que ocorra a mudança genuína.

Somente pela experimentação e pelo poder da prática conseguiremos. E precisamos, como diz a canção, de uma pequena ajuda dos nossos amigos.

“Como crio um ambiente que promova o aprendizado?” Para mudar nosso estilo emocional de liderança, precisamos de uma rede de apoio. Essa rede pode incluir mentores, coaches, amigos ou mesmo a própria família. Ter pessoas para nos aconselhar, desafiar e dar feedback genuíno nos mantém no caminho certo e impede que caiamos em velhos padrões.

Liderança emocional é a centelha que acende o desempenho de uma empresa, criando uma fogueira de sucesso ou uma paisagem de cinzas. É por isso que os humores importam tanto assim.

PÓS-ESCRITO

Originalmente publicado em hbr.org e LinkedIn.com

QUANDO VOCÊ CRITICA UMA PESSOA, FICA MAIS DIFÍCIL QUE ELA MUDE

hbr.org — 19 de dezembro de 2013

“Se tudo funcionasse perfeitamente em sua vida, o que você estaria fazendo daqui a dez anos?”

Uma pergunta assim nos abre para possibilidades novas, para refletirmos sobre o que mais importa e quais valores profundos nos guiam pela vida. Essa abordagem fornece aos gerentes uma ferramenta que orienta suas equipes a obterem melhores resultados.

Compare essa pergunta esclarecedora com uma conversa sobre o que está errado com você e o que precisa fazer para se corrigir. Esta última linha de pensamento nos bloqueia, nos põe na defensiva e reduz nossas possibilidades de salvarmos as operações. Os gerentes deveriam manter isso em mente, particularmente durante avaliações de desempenho.

A pergunta sobre sua vida perfeita daqui a dez anos é de Richard Boyatzis, professor da Weatherhead School of Management da Case Western e velho amigo e parceiro. Suas pesquisas recentes sobre a melhor abordagem ao coaching usaram imagens do cérebro para analisar quão diferentemente ele afeta o cérebro quando você se concentra em sonhos, e não em fracassos. Essas descobertas têm grandes implicações para a melhor forma de ajudar alguém — ou a si próprio — a melhorar.

Em meu livro Foco: A atenção e seu papel fundamental para o sucesso!, fiz esta citação a Boyatzis: “Falar sobre nossos sonhos e objetivos positivos ativa centros cerebrais que nos abrem para novas possibilidades. Mas se mudamos a conversa para o que deveríamos fazer para melhorar, nos fechamos.”

Trabalhando com colegas na Cleveland Clinic, Boyatzis descobriu que, priorizando os sonhos, a visão positiva despertou atividade nos circuitos da recompensa, áreas de lembranças boas e sentimentos alegres — uma cascata cerebral que fica evidente quando adotamos uma visão inspiradora. Já a visão negativa ativa os circuitos cerebrais da ansiedade, da resposta defensiva, e nos sentimos tristes e preocupados. No último grupo, a ansiedade e a atitude defensiva desencadeadas tornaram mais difícil enfocar possibilidades de melhora.

Claro que um gerente precisa ajudar as pessoas a enfrentarem o que não está funcionando. Nas palavras de Boyatzis: “Precisamos do foco negativo para sobreviver, mas de um foco positivo para prosperar. Precisamos dos dois tipos de foco, mas na proporção certa.”

Barbara Fredrickson, psicóloga da Universidade da Carolina do Norte, constata que sentimentos positivos aumentam a abertura de nossa atenção para abranger uma gama maior de possibilidades e nos motivar a buscar um futuro melhor. Ela constata que pessoas que se saem bem tanto na vida privada como na profissional costumam ter uma proporção maior de estados positivos, em relação aos negativos, durante seus dias.

Um humor positivo ativa os circuitos do cérebro que nos lembram quão bem nos sentiremos quando alcançarmos uma meta, segundo a pesquisa de Richard Davidson na Universidade de Wisconsin. É o circuito que nos mantém dando os pequenos passos necessários para chegar a um objetivo — seja concluir um grande projeto ou mudar nosso comportamento.

Esses circuitos cerebrais — vitais para perseguirmos nossas metas — funcionam à base de dopamina, uma substância química cerebral que provoca uma sensação agradável, junto com opióides endógenos como endorfinas, responsáveis pela “euforia dos corredores”. Essa química fomenta o esforço e a força com doses gratificantes de prazer.

Talvez por isso manter uma visão positiva aumente o desempenho: energiza-nos, permite que nos concentremos melhor, sejamos mais flexíveis em nosso pensamento e nos conectemos eficazmente com as pessoas à nossa volta.

Gerentes e coaches podem manter isso em mente. Boyatzis sustenta que entender os sonhos de uma pessoa pode iniciar uma conversa sobre o que seria necessário para concretizá-los. E isso pode levar a metas de aprendizado concretas. Com frequência essas metas significam aprimorar capacidades como escrúpulo, saber ouvir, colaboração e semelhantes — que podem render um melhor desempenho.

Boyatzis dá o exemplo de um estudante de MBA executivo, um gerente, formado em engenharia, que queria desenvolver melhores relações no trabalho. Quando uma tarefa tinha de ser realizada, “tudo que ele via era a tarefa”, diz Boyatzis, “não as pessoas com quem trabalhava para que ela fosse realizada”.

Sua curva de aprendizado envolvia sintonizar com os sentimentos das outras pessoas. Para praticar correndo pouco risco, ele resolveu treinar o time de futebol do filho — e se esforçar para observar como os membros do time se sentiam durante o treino. Aquilo se tornou um hábito que ele levou ao trabalho.

Ao começar pela meta positiva — relações de trabalho melhores — em vez de considerar a questão uma falha pessoal que queria superar, alcançar sua meta tornou-se bem mais fácil.

Moral da história: não enfoque apenas as fraquezas, mas também esperanças e sonhos. É o que nossos cérebros estão programados para fazer.

OS SINAIS DE TRANSTORNO DO DÉFICIT DE EMPATIA DE UM LÍDER

LinkedIn.com — 25 de novembro de 2013

Pense em duas pessoas que trabalhem em sua organização: uma está um ou dois níveis abaixo de você; a outra, um nível acima. Agora se imagine recebendo um e-mail de cada uma. Pergunte-se quanto tempo levaria para responder aos e-mails.

É provável que você responda imediatamente ao seu superior e, ao nível inferior, você provavelmente responderá quando tiver um tempo. Essa diferença nos tempos de resposta tem sido usada para mapear a hierarquia em uma organização. E ela reflete um princípio mais geral: prestamos mais atenção àqueles com mais poder do que nós — e observamos menos aqueles com menos poder.

A relação entre poder e foco aparece claramente em interações tão simples como dois estranhos se encontrando pela primeira vez. Em apenas cinco minutos de conversa, a pessoa de maior status costuma dar menos sinais de atenção, como contato ocular e movimentos de cabeça, que aquela com menos poder social. Essa diferença na atenção tem se manifestado até entre estudantes universitários de famílias mais ricas e mais pobres.

Essa análise dos tempos de resposta a e-mails foi realizada usando o banco de dados de e-mails completo da Enron Corporation, disponibilizado aos pesquisadores depois que foi usado na investigação do colapso da empresa. O programa para detectar as redes sociais em uma organização através da análise de e-mails foi desenvolvido na Universidade de Columbia e demonstrou uma precisão notável.

Quando a atenção flui ao longo de linhas de poder, a empatia também é afetada. Quando estranhos contavam uns aos outros sobre divórcios ou outros momentos dolorosos em suas vidas, mais empatia foi exibida pela pessoa menos poderosa. Outro indicador de empatia — a precisão com que conseguimos captar os sentimentos de uma pessoa baseando-nos em pistas como expressão facial — também se mostrou divergente: pessoas de status menor eram mais hábeis que aquelas em posições mais altas.

Esse fato da vida social representa um perigo aos líderes. Os líderes mais eficazes são excepcionais em habilidades que dependem da empatia, como persuasão e influência, motivar e ouvir, negociação e colaboração.

Existem três espécies de empatia. A primeira é a cognitiva, em que você percebe como a outra pessoa pensa sobre o mundo, permitindo expressar o que tem a dizer em termos que ela compreenderá. A segunda é a emocional, em que você instintivamente ressoa com o sentimento da outra pessoa. A terceira, preocupação empática, em que você expressa como se importa com a pessoa ao ajudar naquilo que sente que ela precisa.

Os sinais do déficit de empatia de uma liderança em qualquer uma ou todas essas variedades podem ser mais bem detectados pelo impacto das ações do líder sobre seus liderados. Alguns dos sinais comuns são:

Instruções ou memorandos que não fazem nenhum sentido aos destinatários são um sinal de que um chefe não entende como os funcionários pensam sobre seu mundo e não está sintonizado com a linguagem que lhes faria mais sentido. Outro sinal de pouca empatia cognitiva: estratégias, planos ou metas que fazem pouco sentido ou parecem irrelevantes àqueles incumbidos de executá-los.

Comunicados ou, pior, ordens que abalam aqueles que os recebem. Isso significa um chefe que não interpreta precisamente a realidade emocional dos funcionários, e assim parece ignorante aos que recebem essas ordens.

Expressar atitudes que parecem frias ou apenas fora de sintonia com os problemas enfrentados pelos funcionários significa uma falta de preocupação empática. Sentir que seu chefe não se importa põe os funcionários na defensiva, o que os faz ter medo de correr riscos como inovar.

Líderes em níveis mais altos talvez corram mais risco de serem acometidos do distúrbio do déficit de empatia, por um motivo simples: à medida que você sobe na hierarquia, cada vez menos pessoas são francas com você e estão dispostas a dar um feedback honesto de como você parece aos outros.

Entre as formas de evitar um déficit de empatia talvez esteja o que Bill George, da Harvard Business School, denomina “grupos do norte verdadeiro”, onde você recebe feedback honesto de pessoas que você conhece bem. Outra poderia ser criar uma rede informal de colegas que serão francos com você (talvez fora de sua organização) e permanecer em contato regular com eles — ou o mesmo com amigos de confiança em todos os níveis dentro de sua própria empresa.

Líderes de alto contato, que percorrem a empresa e dedicam tempo informal a conhecer os funcionários, inoculam-se contra o déficit de empatia. O mesmo vale para líderes que criam uma atmosfera de trabalho onde as pessoas se sentem seguras sendo francas — incluindo com o chefe.